- створення стратегічно ефективної організаційної структури і методів господарювання, що дозволяють реалізувати конкурентну стратегію;
- формування нового розуміння проблем конкурентоспроможності за допомогою використання новаторських концепцій.
На мікрорівні реінжиніринг необхідно здійснювати підприємствам, які не спроможні обійтися існуючими засобами підвищення своєї ефективності, а саме:
- підприємствам, які знаходяться в стані глибокої кризи;
- підприємствам, що не працюють ефективно, але мають небезпечні прогнози щодо майбутньої діяльності;
- підприємствам, які зараз працюють ефективно, але планують реструктуризацію діяльності, номенклатури товарів, переорієнтацією на нові технології тощо;
- підприємствам, що працюють ефективно і ставлять метою прискорене нарощування відриву від конкурентів.
Перші дві ситуації визначаються в науковій літературі як антикризовий реінжиніринг, а останні – як реінжиніринг розвитку.
Важливо відзначити один суттєвий момент реінжинірингу бізнес-процесів. Практика довела, що він не є гарантом, панацею для вирішення підприємствами питань виходу на світовий рівень в різних аспектах діяльності. Більше того, не можна переоцінювати його можливості , що інколи стає однією з причин невдалого досвіду практичного використання реінжинірингу бізнес-процесів.
На макроекономічному рівні застосування засобів реінжинірингу підприємствами України дозволить підвищити частку більш ефективних секторів економіки у ВВП, зростання зайнятості та експорту при одночасному скороченні частини інших менш ефективних секторів.
На мезоекономічному рівні, у результаті змін в структурі попиту та системі витрат галузі змушені будуть провести модернізацію неприбуткових виробів, розроблення й освоєння нових зразків на основі удосконалення технології.
На інституціональному рівні, реінжиніринг дозволяє здійснити поліпшення інфраструктури і зміну складу та функцій внутрішньофірмових інститутів, впливати на розвиток і підтримку нових інститутів на всіх рівнях економіки.
На мікрорівні кожен аспект підприємства зазнає суттєвих трансформаційних змін. Відбувається еволюція трудових завдань від вузькоспеціалізованих до більш багатовимірних. Зникає конвеєрний принцип організації роботи та втрачається значення існування функціональних відділів. По суті, працівників уже більше хвилюють потреби клієнтів, ніж начальників.
Література: основна [1; 4; 7; 10], додаткова [3; 9].
ТЕМА 3 МЕТОДИ ОПИСУ ТА МОДЕЛЮВАННЯ БІЗНЕС – ПРОЦЕСІВ
3.1. Методи опису бізнес-процесів
Для оптимізації існуючих процесів та визначення залишкових або нових необхідно побудувати детальну модель бізнес - процесів підприємства. В процесі деталізації звертається увага не тільки на графічне представлення елементів усіх рівнів, але і проведення аналізу за певними критеріями обраним методом.
Удосконалення процесу управління підприємством припускає, насамперед, опис існуючих і планованих бізнес-процесів. Розглянемо варіанти опису бізнес-процесу.
Обов'язковим засобом первісного опису бізнес-процесів є словесний опис у довільній формі.
Наступний крок - формальний опис, при якому вводяться спеціальні внутрішні форми, за допомогою яких процес описується через систему документів: таблиць документообігу, формулярів, дій тощо. Серед графічних засобів, що застосовуються для структуризації бізнес - процесів, на наш погляд, варто виділити наступні:
2.1. "Дерево цілей бізнес - процесів" представляє ієрархічну схему граф, яка відображає багаторівневу структуру цілей, де на вершині кожного рівня находиться генеральна (стратегічна) ціль, а від неї відходять вичерпно представлені цілі під процесів.
Формування цілей бізнес-процесів та субпроцесів починається з верхнього рівня. Основним правилом при даній деталізації цілей бізнес-процесу є повнота, при якій "кожна мета верхнього рівня повинна бути подана у вигляді підцілей наступного рівня вичерпним чином. Варіант побудови дерева цілей наведений нарисунку 3.1.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.