гомерное пространство, в котором живет и действует корпорация. Для описания этого пространства необходим тензор соответствующего ранга, а для правильной ориентации в этом пространстве и выбора соответствующего оптимального направления движения управленческой системе прежде всего необходимо развивать объемное видение. Это означает, что корпорации важно развивать многомерное тензорное восприятие и соответствующее «объемное» видение последовательных состояний корпорации, совмещенное с постоянным процессом поиска и самообучения. И здесь следует обратить внимание на то, что самообучение — это одно из фундаментальных свойств, присущих именно нейронным сетям. Однако требования сегодняшнего дня идут еще дальше. Не только обучение, но и та скорость, с которой это происходит, оказывается важным конкурентным преимуществом. Важность этого аспекта развивается в [8]. В работе излагается революционная, по сути, мысль, что скорость, с которой обучается организация, является единственным устойчивым конкурентным преимуществом. Отсюда следует, что вопросы о том, как же строить организацию, в которой непрерывно происходит обучение, и каким должен быть в ней лидер, на сегодня являются в высшей степени актуальными. Одновременно важным является вопрос скорости освоения, т. е. восприятия и видения нового многомерного пространства.
Один из ответов на поставленные вопросы состоит в том, что именно лидер, не теряя своего положения и не разрушая иерархию, может положить начало новым взаимоотношениям, новым связям и на основе разработанных метрик, сведенных в тензоре сбалансированных показателей, дать первые импульсы к новому видению, восприятию и развитию самопознающей, саморазвивающейся управленческой системе, построенной по принципу искусственной нейронной сети. Изложенное положение во многом перекликается с идеями, содержащимися в [9]. В этой работе подвергается сомнению ранее неоспоримый факт, а именно: является ли эффективное управление проявлением лидерства, первенства в компании? Данные идеи наносят огромной силы идеологический удар по управленческой парадигме в целом и отражают мысль, что в современной обучающейся организации роль лидера приобретает совершенно другую окраску, другие составы работ я другое назначение.
От командного стиля управления следует проделать огромный путь в направлении создания условий для эффективной работы самоорганизующихся команд как первых организацион
ных кластеров конкурентного управления. Отсюда возникает естественная необходимость особого вида руководства пограничными принципами. Эти важные вопросы развития связей и коммуникаций именно в межкластерных, межструктурных и вне-административно-командных отношениях рассматриваются в работе [10]. Необходимость управления самоуправляемой командой, приобретает все более широкий характер. В чем же суть?
Уступая требованиям эффективности и конкурентоспособности, многие корпорации сегодня реорганизуют персонал в самоуправляемые команды, которым в своей принципиальной основе позволено работать и действовать самим, с некоторой долей вмешательства внешнего руководителя. Это подтверждается результатами исследований, свидетельствующими, что 79% лучших компаний из списка «Fortune 1000» постоянно развертывают команды, бригады, группы, являющиеся уполномоченными, т. е. наделенными властью, самонаправляемыми, т. е. обладающими локальным видением, автономными, т. е. самоуправляющимися.
В виду широкого использования подобной «командной» организации много исследований посвящено пониманию того, как же наилучшим образом учреждать, настраивать и экономически регулировать самоуправляемые команды, что бы максимизировать их действенность и эффективность. Однако при этом сравнительно мало внимания уделяется вопросу о руководителях, которые должны «присматривать» за такими командами. Прежде всего, сам вопрос кажется противоречивым: почему же самоуправляемой команде вообще требуется руководитель?
Исследования показали, что самоуправляемой команде требуется особый вид руководства. Им становится внешний руководитель, который координирует связи и коммуникации и вносит весомый вклад в успех этой команды. Сфера его деятельности заключается в управлении подвижными и многомерными границами между командой и корпорацией, в рамках которой команда функционирует. От такого внешнего руководителя требуется специфический образ действий и поведения, которые можно сформулировать в нескольких основных положениях:
видеть и ощущать пограничную «оболочку», чтобы выстроить поддерживающие отношения между командой и корпорацией;
выстраивать коммуникации, чтобы добывать и разведывать необходимую информацию;
11
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.