мотивировать и убеждать команду и внешние корпоративные структуры поддерживать друг друга;
уметь передавать свое видение членам команды и воодушевлять их.
Таким образом, если подходить к построению корпоративной нейронной сети управленческого видения, начиная с уровня команд, с позиций первоначально облегченного, кластерного варианта, то можно обнаружить, что многообразные связи с основной организацией остаются важнейшим фактором и их действенность и жизнеспособность перемещаются в сферу ответственности данного руководителя. Все эти изменения составляют про-цесс обучения и образования. Как же строить образование в корпорации? Что следует принять, а что отбросить? По нашему мнению, здесь где-то близко лежат эвристические методы поиска нового. Именно коллективные ассоциативные поиски и озарения. Ведь ничего готового и подходящего конкретно для вашей ситуации нет! Условия конкуренции таковы: либо новая находка возникла в вашей корпорации и она на какой-то период является вашим конкурентным преимуществом, либо уже это найдено другими, до вас, и уже не является фактором конкуренции.
(Окончание в следующем номере)
Корпоративное управление как фактор конкуренции1
И. А. РАХМАН,
д-р жоп, наук, проф., генеральный директор НПП ТЕМА,
А. Р. ТЕРЕНТЬЕВ,
канд. фиэ.-мат, наук, директор по маркетингу
Создание в корпорации среды, регулярно культивирую щей новые находки, является ключевым фактором поддержания постоянного конкурентного преимущества. Это должны учитывать центры бизнес-подготовки в своих подходах к образованию управляющих. В [11] констатируется, что современное образование управляющих подчас оказывает плохую услугу из-за стандартизации содержания, сосредоточения на должностных обязанностях вместо практики управления и на тренировке специалистов вместо тренировки топ менеджеров и директоров. Работая с несколькими ведущими международными университетами, авторы указанной статьи развили видение на управленческое образование с использованием способности коллективного проникновения в сущность через размышления, обдумывания, соображения, находки. Действительно, это в значительной мере соответствует уже известному, но слабо стандартизуемому эвристическому поиску. Способность видеть как единое целое опыт, теорию и размышления побуждает управляющих каждодневно претворять идею в жизнь прямо на рабочих местах. Менеджеры вовлекаются в коммуникативное общение как в новую должно1 Окончание. Начало см. «Экономика строительства* № 1 за 2006 г.
2
стную обязанность. В ходе общения они могут делиться с коллегами своим видением проблем, целей и путей их преодоления. Такой подход представляет собой аналог модели, предлагаемой в [1]: самообучение на основе свободной циркуляции информации и обсуждения в корпорации и тренировки тем самым силы синаптических связей управленческой нейронной сети. В целом это создает корпоративную атмосферу, укрепляющую уверенность персонала в том, что компания должна найти свои пути и способы, чтобы стать передовой, инновационной и гибкой, лучше подготовленной к конкурентной борьбе.
Использование рутинных подходов, с помощью которых в большинстве корпораций создаются стратегии, мало помогает им стать более подготовленными к неожиданностям. Корпорации все еще остаются глубоко завязшими в трясине существующего образа мышления, характерного для менее сложного с точки зрения конкуренции периода.
Обычно разработка стратегии сводится к расчетам и анализу и почти всегда лишена многопланового видения ситуации и искры воображения, которая могла бы вдохнуть в нее жизнь. Как изменить практику выработки стратегии? В [12] предлагаются три ключевые, в чем-то противоречащие здравому смыслу и интуиции, направления как создания в корпорации стратегии, так и путей ее распространения.
Во-первых, следует быть более индивидуальным, субъективным и менее общим. Для создания действительно живой стратегии руководителям следует вырабатывать культуру корпорации, признающую высокие ценность и значение индивидуального вклада и открытого сотрудничества. Причем понимание этого должно выходить намного дальше за пределы предметного целевого мышления. В противном случае все останется в тех пределах, которых можно достичь с помощью любой другой стратегии. Если выдвигаемые стратегии не обладают глубоким видением и проницательностью и не сопровождаются сильной аргументацией, то они должны обладать хотя бы интуитивной, субъективной и образной компонентами.
Во-вторых, следует искать новые пути для стимулирования развития у работников интуиции, общения и контактов. Традиционные представления планов в текстовом и визуальном формате, такие, как слайд-презентации и печатные отчеты, должны быть усовершенствованы средствами воздействия, более приспособленными к тому, как люди ощущают окружающий мир. Это необходимо делать потому, что наши восприятие и знание про-
3
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.