ство не произрастает само по себе, не происходит автоматически, и не может быть куплено, как патент или лицензия. Требуются внутрикорпоративные усилия, чтобы достичь этого нового качества: его надо последовательно и постоянно взращивать, оно не создается приказом или силой. Этот качественный фактор рождается и вырастает (или умирает) именно благодаря непрерывному пестованию и тем условиям, которые создаются в корпорации именно в этих целях. Новые качественные факторы должны быть зарождены, а потом и укреплены именно в теле самой корпорации как присущие только ее стратегической атмосфере. И сделать это оказывается далеко не так просто, поскольку имеются барьеры, препятствующие сотрудничеству в корпорации, состоящей из многих бизнес единиц. Чтобы преодолеть эти барьеры, компании должны развить особые, ясные и индивидуальные организующие способности, которые не могут быть просто скопированы с какого-то образца или имитированы извне, как чье-то подобие. Необходимо административное желание в управленческих действиях по ликвидации иерархических и структурных барьеров, которые мешают и разрушают сотрудничество подразделений в процессе создания товара.
Через систему сбалансированных показателей управляющие могут видеть, каким образом «преимущество сотрудничества» может работать в целях обеспечения конкурентной силы. Адекватное видение способствует построению управленческой системы в направлении уменьшения преград на пути к сотрудничеству и взаимодействию внутри корпорации. Неформальная структура связей между сотрудниками корпорации, построенная по принципам нейронных сетей, может предоставить, дополнительно к иерархической, систему информирования, видения и чувствительности, содействуя взаимодействию структурных подразделений в интересах корпорации. Эта система постепенно и сбалансировано может растворять межструктурные и иерархические барьеры на пути к сотрудничеству.
Важность не только создания, но и поддержки атмосферы союзничества подчеркивается в [5]. Для корпорации в целях преуспеть на долгом временном промежутке оказывается важным развивать способность к приспособлению за счет самона-троики, самокоррекции и одновременно способности к внутренней группировке в смысле образования союзов и построения союзнических отношений. Такой подход вызывает необходимость одновременного учета всовместных действиях сотрудников подчас противоречивых требований. Нужны немалые уси6
лия что бы это действительно по настоящему освоить. Существующий стандартный подход к построению корпорации заключается в создании отдельных структур для осуществления различных, но взаимосвязанных видов деятельности, что одновременно приводит к изоляции этих структур, и многие группы, чья деятельность направлена на развитие бизнеса, терпят неудачу из-за слабых и недостаточных связей с основным, стержневым бизнесом. Авторы [5] развивают подобную концепцию как способность системы управления в корпорации «одинаково хорошо работать обеими руками», которая определяется общей атмосферой, призывающей каждого ежедневно делать наилучший выбор между внешне и внутренне ориентированными интересами и соответствующим образом их действий. Эти исследователи показывают, что обстановка внутри организации может воодушевлять и поощрять эту способность и тем самым учитывать многогранность корпоративных интересов, а может, наоборот, «гасить» такое поведение персонала. Подразделения и бизнес единицы корпорации могут должным образом отвечать на внешние вызовы, опираясь на развитые внутренние взаимодействия и поддержку. Наличие данной способности напрямую связывается с повышением конкурентоспособности корпорации. Все это подчеркивает важность управления внутренними связями в данных условиях. Если считать одного сотрудника, по крайней мере, одним нейроном, то этот подход с очевидностью свидетельствует о возможности развития и построения некоего подобия видящей корпоративной нейронной сети со сбалансированными интересами и соответствующими рефлексами.
Для персонала, который хорошо сочетает в себе эту многогранность и широту видения, проблема принятия решений или выбора уже выходит за рамки алгоритма линейной логической задачи. Это обстоятельство подмечается в работе [6], где изложена идея, что события по взаимодействию различных бизнес- и небизнес-секторов не могут быть поняты исходя только из рассмотрения присущих им свойств, взятых по отдельности. Автор работы показывает, что в каждом случае задачи управления вовлекают комплексные внутренние отношения бизнес-интересов, управления, организации и т. д., и события следует воспринимать как целостное явление. Эти события не могут быть поняты путем структурированного рассмотрения. Отсюда следует что нечеткая, «диффузная» логика - это ключевой фактор в принятии решений в сложных системах управления. Термин «диффузная логика» в [6] используется как метафора, при этом
7
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.