Рациональное распределение функций при корпоративном управлении в строительной отрасли. Корпоративное управление как фактор конкуренции, страница 12

Это возможно при условии создания сети неформальных связей, обладающих мотивированной чувствительностью к проблемам корпорации.

Данный аспект обсуждается в работе [14]. Автор касается очень важной проблемы — необходимости генерации в корпорации атмосферы эффективного исполнения обязанностей и функций сотрудниками успешно конкурирующей корпорации, причем в большей мере, нежели это предусмотрено в инструкциях. То есть сотрудники поощряются, если дополняют свои штатные обязанности некими неформальными функциями. Это исключительно важно, поскольку является реальной материальной основой новой организации труда и создания дополнительной стоимости. С учетом сказанного становится понятным, как данный немате-риальный актив на деле превращается в реальное конкурентное преимущество.

Недостаток общения между коллегами на рабочих местах является широко распространенной проблемой, с которой борются многие корпорации. Сотрудники различных подразделений и отделов имеют тенденцию обосабливаться, замыкаться в своих узких социумах, что ограничивает их организационные способности, приводит к упущению благоприятных возможностей, в том числе тех, которые могли бы появиться в результате встречи людей, знающих, но не знакомых между собой. Подтверждается острая необходимость развития технологии коммуникационных нейронных связей среди персонала для обмена мыслями и информацией с целью достижения более глубокого корпоративного видения и стратегически согласованных действий. А это есть расконсервация системы бизнес-процессинга в корпорации и снятие с него и его неприкосновенности некоего фетиша.

Одним из направлений усиления коммуникационных связей может стать переход от индивидуального программного обеспечения к «общественному», дающему возможность группе людей достигать общие цели. Это обстоятельство еще раз указывает на важность информационных технологий как материальной основы, необходимого (но недостаточного) пронизывающего корпорацию инструментария для обеспечения многомерной мыслительной деятельности каждого в корпорации, а также как единого согласованного процесса для обеспечения возможности движения результатов обсуждений — предложений через все уровни организации.

Высказанная в [1] посылка о необходимости тензорного спо6

соба видения и на этой основе многомерной балансировки процессов в корпорации находит свое подтверждение в [15], где авторы подошли к необходимости восприятия многомерности корпорации на уровне двух объемных компонент и их совмещения в матрице. Как утверждается ими, такой подход позволяет совместить и взвесить несколько областей принятия решений, что важно для достижения стратегической сбалансированности в решениях.

Но как начать изменения в действующем организме корпорации? Это совсем не просто. Новации в пределах уже сформировавшихся корпораций встречают холодный прием. Когда в корпорации начинается переход от идей о новациях к механизмам их исполнения, одновременно должны сдвигаться управленческие акценты, обеспечивая переход от превосходства лидерства к превосходству корпоративной организованности. Как поддержать возникшие инновации? Как их слабым росткам не дать погибнуть? Ответы на эти вопросы содержатся в работах [16, 17]. Организационные перемены традиционно происходят в виде инициатив, направленных сверху вниз, нанимаются специалисты или импортируется подходящий к применению чужой опыт. Подобные методы обычно приводят к внедрению в корпорации образцов или шаблонов, которые мало отвечают тому, что волнует сотрудников. Однако в каждой организации всегда имеется несколько человек, которые находят уникальные способы иначе посмотреть на проблему, которую, кажется, невозможно разрешить. Хотя эти «агенты изменений» располагают теми же инструментами и доступом к ресурсам, какие имеются и у других сотрудников, но, тем не менее, они могут увидеть и найти решения и выходы там, где другие бессильны. Эти позитивные сотрудники-девианты, по мнению авторов, являются ключом к двери на пути создания организационных изменений.

Указанная в [17] последовательность шагов поможет извлечь из их способностей максимум пользы для корпорации. Прежде всего необходимо:

создать группу гуру, включающую работников корпорации, которые связаны с процессом изменений через их собственную эволюцию;

реструктурировать рамочную основу фактов и положений, что повлечет за собой переформулировку проблемы таким образом, что откроются новые возможности для осмысления. На этой основе можно сделать более защищенной окружающую и поддерживающую инновационные идеи обстановку;

7