Много наблюдателей полагают, что побуждение - кое-что, что они делают их рабочим. Однако, сущность побуждения - то, что сами рабочие чувствуют и делают относительно их собственных специфических потребностей. В конечном счете, все побуждение - самопобуждение. Таким образом, наблюдатель должен пытаться контролировать в такой манере, которую каждый рабочий может быть самомотивирован, чтобы выполнить хорошо, потому что это важно для специфических потребностей того рабочего.
В этот день и возраст, когда большинство служащих считает высокую заработную плату само собой разумеющимся и превосходные планы выгоды, должно быть очевидно, что долгосрочное положительное побуждение служащих отдыхает в удовлетворении высокоуровневых потребностей людей, то есть, их социального, уважения, и потребностей самовыполнения. Наблюдатели должны признать, что только, давая служащим больше денег, лучших льгот, и лучших условий труда не будут, сам по себе, вызывать превосходную работу работы. Фактически, эти пункты часто вторичны в побуждении рабочего.
ОТРИЦАТЕЛЬНОЕ ПОБУЖДЕНИЕ J»
Когда высокоуровневые потребности людей не удовлетворены на работе много рабочих обращаются к образцам поведения который usuallyare вредный для их работы и для работы th организации. Типичный подход для расстроенных служащих к переСицзяну ™ непосредственно к только ^getting" на работе. Это означает, что theployees просто проходят движения и помещают вовремя, не пытаясь выступить в кроме среднего или крайнего крема для загара. Они ищут личные удовлетворения от работы и довольны сделать только достаточно, чтобы потянуть зарплату.
Другой подход для служащих, чтобы принять то, что some'writers называют "поведением обхода * '. Эти служащие находят вещи, которые постоянно отвлекают их от выполнения Работы, и время от времени они даже пытаются "разбить систему.". Они часто отсутствуют, являются поздними, или нарушают правила как способ попытаться отомстить ситуациям, которые они находят создающим неверие в свои силы.
Тем не менее другие служащие, которые расстроены, принимают поведение, которое агрессивно и которое в конечном счете может заставить их оставлять ситуацию работы. Агрессией предназначается такой conduet как борьба, отрицательные отношения, и вспышки характера. Когда ситуация становится слишком плохой для некоторых служащих, они оставляют или почти вынуждают свой superviso/i уволить их из-за их плохой работы.
Все эти типы реакций на расстраивающие ситуации нежелательны. Затраты товарооборота служащего, абсентеизма, опоздания, плохой работы, и вообще неудовлетворительного поведения на работе могут быть чрезвычайно высокими к организации. Самый многообещающий контролирующий подход для того, чтобы иметь дело с расстраивающими ситуациями работы должен искать звуковые решения к проблемам, обеспечивая больше возможностей положительного побуждения. В другом ^words наблюдатели и их организации должны предпринять главные усилия так, чтобы и более низкий уровень и высокоуровневые потребности служащих были удовлетворены на работе.
ВЛАСТЬ против ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ: КОНТРОЛИРУЮЩАЯ ДИЛЕММА йФЧр! %
Старая дилемма, противостоящая наблюдателям, была to'de termine степень, до которой они должны использовать контролирующие подходы, основанные на более низком уровне в противоположность высокоуровневым потребностям людей. Много авторов полагают, что это - по существу проблема того, как наблюдатели должны положиться на свою власть и власть по сравнению с попыткой использовать хорошие человеческие методы отношений whichprovide возможности самопобуждения. Многий да покойный Профессор Дуглас McGregor Массачусетса Inst^0' ** Технология написал выдающуюся названную книгу, Человек С-°f Предприятие. В этой книге. Профессор McGregor противопоставил dil* * ° * выбора, который стоит перед наблюдателями и менеджерами. Он отметил таГЛ? контролирующие подходы vidual были в значительной степени связаны с каждым suLr" восприятие щитка или верования относительно того, о чем люди были всеми. Thar каждый наблюдатель будет управлять служащими согласно его собственным отношениям и идеям о людях, их потребностях, и их побуждениях. В целях сравнения McGregor заявил, что крайности в контрастирующих отношениях среди менеджеров могли быть классифицированы как Теория X и Теория Y.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.