Некоторые компании и организации нашли, что формальные системы предложения могут быть определенной помощью в этом руководстве. Системы предложения предоставляют денежно-кредитные награды служащим для предложений, которые получены и приняты; но денежно-кредитная награда - только часть полной "компенсации".. Служащие любят слышать их предложения и ответили; rftkny служащим только простой факт, что предложение было принято, стоит больше им чем денежно-кредитное вознаграждение, которое является предстоящим. Если наблюдатели полагают, что insta-lation формального плана предложения в их компаниях мог быть пр, заполняются, они должны предложить эту идею более высокому управлению или мне soraiel Отдел.
Оценка Работы через Управление b Цели
Одно из самых существенных событий в мотивационных проболях в последние годы - тот, который назвали управлением цели или управлением результатами. Заявленный просто, это вовлекает (a), урегулирование, в пределах определенных пределов, целей работы индивидуальными служащими вместо того, чтобы иметь цели или нормы, произвольно установленные наблюдением и более высоким управлением, и (b), имеющим служащих первоначально, оценивает себя в контексте их собственных целей. У некоторых компаний есть очень сложное управление целями (или MBO) системы, которые простираются от высшего исполнительного руководства полностью вниз к уровню служащего. Хотя этот подход, возможно, не реален в небольшом количестве ситуаций работы (например, на сборочной линии), много наблюдателей в многочисленных типах организаций могут. используйте этот подход, если они действительно интересуются попыткой построить лучшую работу и побуждение среди служащих.
Короче говоря, подход следующие: В определенном промежутке времени, обычно ежегодно, служащего просят записать определенные цели и цели, которые будут достигнуты во время наступающего года. Цели служащего должны быть в пределах полной компании и ведомственных целей, и цели должны быть заявлены в сроках, которые являются или измеримыми или поддающимися проверке. Например, составление счетов ckrk могло бы заявить цели такой как, "сократить количество ошибок на счетах на 10 процентов"; "чтобы закончить обработку всего нового заказа Биллингс к 15-ому из каждого месяца во время наступающего года"; "чтобы развить новую систему раздражения за последние счета к июлю I". Наблюдатель и служащий тогда садятся и обсуждают цели, предложенные служащим, чтобы решить, которые выполнимы и достижимы.
Интересно, типичный служащий установит личные цели, которые выше чем, чему верит наблюдатель, достижимы. Далее, это означает, что служащий вероятно больше посвятит себя этим целям, чем если бы их продиктовал наблюдатель. В конце года произведен список целей, и служащего просят оценить его работу в сравнении с его целями. Здесь снова, интересное явление обычно развивается. Как правило, служащий будет более критически настроенным чем наблюдатель работы служащего. Служащего тогда просят связать список orto снова, какие цели должны быть достигнуты itt> следующий период. Весь prodess требует, чтобы служащий и наблюдатель постоянно общались друг с другом, договорились взаимно о целях набора, и затем оценили работу в свете этих целей. Компании, которые приняли этот подход, полагают, что это один из самых захватывающих и инновационных подходов к построению побуждения, которое было развито в последние годы.
Очевидно, это не будет работать со всеми служащими, и если *is не панацея для контролирующих проблем. Однако, это действительно предлагает подход, которым определенные аспекты оценки работы помещены в служащего, а не в наблюдателя. Это сам по себе должно сделать это привлекательным для большинства наблюдателей
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.