In brief, the approach is as follows: At a certain period of time, usually annually, the employee is asked to write down certain goals and objectives to be accomplished during the coming year. The employee's objectives must be within overall company and departmental goals, and the objectives must be stated in terms that are either measurable or verifiable. For example, a billing ckrk might state goals such as, "to reduce the number of errors on invoices by 10 percent"; "to complete processing of all new order billings by the 15th of each month during the coming year"; "to develop a new riling system for late accounts by July I". The supervisor and the employee then sit down and discuss the objectives proposed by the employee in order to decide which are feasible and attainable.
Interestingly, the typical employee will set personal objectives that are higher than what the supervisor believes are attainable. Further, this means that the employee probably will be more committed to these objectives than if they were dictated by the supervisor. At the end of the year, the list of objectives is brought out, and the employee is asked to rate his performance by comparison with his objectives. Here again, an interesting phenomenon usually develops. Typically, the employee will be more critical than the supervisor of the employee's performance. The employee then is asked to relate orto list again what objectives should be accomplished itt>the next period. The entire prodess requires that the employee and the supervisor constantly communicate with each other, agree on mutually set objectives, and then evaluate performance in light of these objectives. Companies that have adopted this approach consider it to be one of the most exciting and innovative approaches to building motivation that has been developed in recent years.
Obviously, this will not work with all employees, and if *is not a cure-all for supervisory problems. However, it does offer an approach by which certain aspects of performance appraisal are placed on the employee rather than on the supervisor. This in itself should make it attractive to most supervisors.
ПОБУЖДЕНИЕ
ИЕРАРХИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ЧЕЛОВЕКА
Психологи, которые изучают предмет человеческого поведения и индивидуальности вообще, убеждены, что все поведение людей вызвано, целенаправленное, и мотивировано. Помещая это более широко, есть причина для всего, что делают люди. Люди постоянно стремятся достигнуть кое-чего, у чего есть значение к ним в терминах их собственных специфических потребностей и в терминах того, как они видят себя и мир, в котором они существуют. Часто мы, возможно, не непосредственно знаем, почему мы ведем себя в определенной манере, но даже в этом случае есть подсознательные побуждения, которые управляют способом, которым мы ведем себя когда сталкивается с определенными ситуациями.
Одна из наиболее широко принятых теорий человеческого поведения - то, что люди мотивированы и под влиянием определенных четких и более или менее предсказуемых потребностей. Известный психолог, покойный Профессор A. H. Maslow, приписан то, что сформулировал понятие dfиерархия потребностей человека.
Физиологические Потребности
На очень самом низком уровне потребностей человека физиологическое (или биологический) потребности. Они - потребности, которые все имеют для пищи, убежища, отдыха, отдыха, и других естественных необходимостей существования. Фактически каждый служащий рассматривает работу, как являющуюся средством для того, чтобы заботиться об этих фундаментальных потребностях. Зарплата позволяет человеку купить потребности, жизненно важные для выживания так же как удобств жизни.
Потребности Безопасности
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.