Реинжиниринг бизнес-процессов – новое направление в теории менеджмента: сущность, место и роль, страница 8

Проведенный анализ позволил выявить явно не выраженное предположение, которое лежало в основе обработки запросов, что каждый запрос являлся сложной задачей, требующей для её решения участие экспертов разных специальностей – это предположение было ошибочным, так как большинство запросов являлись простыми и обработка сводилась к работе с базами данных. Эту работу мог сделать клерк, а не эксперт, т.е. существующий процесс обработки был ориентирован на более трудный запрос. В перепроектированном процессе всю обработку выполняет один специалист, снабженный информационной, экспертной системой, обеспечивающей принятие решений и доступ к необходимым данным. Теперь в 90% случаев один специалист обеспечивает решение задачи. В трудных же случаях он обращается к экспертам (множество версий сложных процессов). В результате IBM Credit радикально перепроектировало процесс обработки запросов и достигло скачкообразного улучшения основных показателей деятельности компании. Время обработки запросов сократилось с 7 дней до 4 часов. Количество обработанных запросов увеличилось в 100 раз.

Опыт Ford Motor

Еще в начале 80х компания Ford искала способы сокращения административных расходов и верила, что эти расходы можно сократить в департаменте оплаты счетов. На тот момент там работало более 500 человек. Руководство предполагало, что компьютеризация позволит сократить число работников на 20%. Но когда они посетили Mazda, то они заметили, что там оплатой счетов занимается 5 человек. Компания Ford не была в 100 раз больше Mazda. Тогда руководство решило переосмыслить весь процесс, в котором участвует департамент оплаты счетов. Отделение не могло быть подвергнуто РБП, т.к. это подразделение, а не процесс. Процесс же в котором участвовал этот департамент назывался поставкой. Этот процесс начинался с того, что департамент заказов посылал поставщику товаров заказ на их приобретение. При этом копия заказа на бумажном носителе направлялась в департамент оплаты счетов. Когда поставщик отправлял товары и они прибывали в компанию Ford, то клерк из департамента получения товаров составлял документ, о полученном товаре и отправлял его в департамент оплаты счетов. Тем временем поставщик посылал в департамент оплаты счетов свою накладную на товары. Таким образом, в департаменте оплаты счетов накапливалось три документа на эти товары:

- заказ на приобретение;

- документ получения товаров;

- накладная.

Если все три документа соответствовали друг другу, то клерк оплачивал счет. Если документы не соответствовали друг другу, то не оплачивались. При несоответствии надо было найти ошибку. Основное время тратилось на выяснение расхождений. На обработку одной ситуации тратилось около недели. Здесь срабатывал принцип Парето 80%  усилий  затрачивается на 20% результата.

Новый процесс оплаты счетов после проведения РБП радикально отличается от старого. Исполнители теперь не сопоставляют заказ на приобретение с документами на получение, т.к. в новом процессе устранена накладная. Отделение заказов посылает поставщику заказ на приобретение товаров и одновременно вводит его в электронную базу данных. Далее поставщик посылает заказанные товары в департамент получения и когда они прибывают туда, исполнитель через компьютерный терминал проверяет соответствие присланных товаров заказу, который уже есть в базе данных. Если соответствие есть, то поставщику отправляется чек об оплате товаров. Если соответствия нет, то груз отправляется обратно поставщику. Это привело к существенному сокращению сотрудников в департаменте оплаты счетов с 500 до 125 и фактически новый процесс подводит к устранению департамента оплаты счетов (сокращается количество входов в процесс).

Опыт фирмы Kodak