10- консультации – эксперты, консультанты могут оказывать существенную помощь исполнителя впервые осуществляющим проектом РБП, но эти консультанты играют поддерживающую, а не управляющую роль. Они не входят в штат предприятия. Проекты по реинжинирингу стоят очень дорого;
11- риски – нужно пытаться измерять.
4
Риски проекта реинжиниринга конечно велики, но их причины, не в загадочности реинжиниринга, а в нарушении правил его проведения. Проект ожидает крах, если ответственный за этот проект назначен менеджер невысокого ранга. Если происходит излишняя концентрация на технологических вопросах. И также, когда среди менеджеров преобладает отношение «сделайте это для меня!» т.е. они не вовлекаются в процесс перепроектирования. Риски РБП, можно разделить на две категории:
а) риск, связанный с изменением процесса;
б) риск, связанный с используемыми технологиями.
- Компания пытается улучшить существующий процесс вместо того, чтобы перепроектировать его.
- Компания не концентрируется на бизнес-процессах.
- Компания концентрируется только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное.
- Недооценка роли ценностей и убеждений исполнителей. Недостаточно просто определить новый процесс, важно чтобы менеджеры сформировали и привели в жизнь новые системы ценностей и убеждений. Т.е. менеджеры должны заботиться не только о том, что происходит на рабочих столах, но и что происходит в головах у исполнителей. Сами менеджеры должны соблюдать, подтверждать своим поведением эти новые убеждения и ценности.
- Согласие довольствоваться малым при реализации проекта РБП часто наблюдаются такие ситуации, когда появляется первоначальный успех, тогда же появляется искушение свернуть этот проект, т.е. лучше синица в руках, чем журавль в небе.
- Преждевременное завершение реинжиниринга, т.е. когда компания встречается с первыми трудностями, она сворачивает реализацию проекта.
- Ограниченная постановка задачи. РБП обречен на неудачу, если ограниченна область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с постановки целей, которые должны быть достигнуты, а не определение способов их достижения.
- Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления могут препятствовать реинжинирингу. Т.е. есть компании, которые принимаются на основе консенсуса, то этот проект может даже не начаться.
- Попытка осуществить реинжиниринг не сверху вниз, а снизу вверх. РБП ни когда не проводиться снизу вверх, а только сверху вниз, существуют для этого две причины: а) менеджеры среднего уровня не обладают той широтой взглядов на деятельность предприятия, которое необходимо для проведения РБП. Они хорошо знают проблемы своего подразделения, они могут осуществлять частичные улучшения, а не реинжиниринг;
б) они не имеют (менеджеры) достаточного авторитета на том, чтобы настаивать на изменении процессов. И кроме этого, радикальные преобразования могут привести к уменьшению влияния авторитета того или иного менеджера среднего уровня.
- Попытка провести реинжиниринг не ущемив ни чьих интересов. Реинжиниринг не приносит всем только радости. Одни могут поменять работу, у других измениться характер работы, третьи могут чувствовать себя не очень комфортно после проведения реинжиниринга. Стремление угодить всем в данном случае не получиться, оно немыслимо в данной ситуации.
Если делаются попытки угодить, то проект РБП скатывается на некоторые улучшения.
- Компания отступает, встретив сопротивление сотрудников не довольных последствиями реинжиниринга. То, что некоторые сотрудники будут сопротивляться изменениям вызванным проведением РБП, не должно удивлять руководителей проекта. Сопротивление – это естественная реакция на существенные изменения, иногда сопротивление оценивают как первопричину неудач реинжиниринга, но это заблуждение. Не реинжиниринг, а ошибки в управлении, которые не позволили предвидеть сопротивление преобразования.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.