Реинжиниринг бизнес-процессов – новое направление в теории менеджмента: сущность, место и роль, страница 10

6) обучение,

7) повышение квалификации,

8) мотивация персонала.

Проектная команда РБП пришла к необходимости создания единого кадрового центра, который бы реализовывал все эти этапы. В этом центре все этапы должны быть организационно интегрированы.

Кроме этого, необходимо создать предприятию единую автоматизированную систему управления персоналом, объединенной информационной базой данных. Доступ к этой автоматизированной системе будут иметь непосредственные участники управления персоналом во главе с ситуационным менеджером. В ранешней структуре прообраз ситуационного менеджера это был зам директора по связям с общественностью, информацией и быту. И кроме того, доступ к этой системе должны иметь клиенты процесса, т.е. высшее руководство компании.

Схема функционирования кадрового центра

Организационная структура кадрового центра:

 

3

50% проектов РБП терпят неудачу, это результаты исследований консалтинговых компаний. Фактором, способствующим успеху реинжиниринга, относятся следующие:

1- мотивация – мотив для начала проекта РБП должен быть четко определен и зафиксирован. Высшее руководство должно быть абсолютно убеждено, что проект даст значительные результаты, и что он затронет другие структуры предприятия;

2- руководство – проект должен возглавляться высшим руководством имеющим авторитет в предприятии. Вероятность успеха выше у тех предприятий, которые реалистично оценивают цели реинжиниринга и ожидаемые результаты;

3- сотрудники – в проектной команде должны участвовать сотрудники, наделенные полномочиями, способные создавать атмосферу творчества, сотрудничества. Люди должны понимать, почему проект приведен в исполнение, т.е. должны оценивать реальные проблемы, которые мешают бизнесу. Быть способными решать эти проблемы, посвящать реинжинирингу необходимое время и обоснованными шагами двигаться к успеху. Среди менеджеров наиболее важна группа, представляющая средний уровень. Среди них выделяют три категории менеджеров, исследователи их называют так:

- «тигры» - это молодые карьеристы, которые хотя и участвуют с энтузиазмом в проекте РБП, но склонны концентрироваться на своих собственных задачах, в ущерб целям проекта;

- «ослы» - это старейшие сотрудник, достигшие цели своей карьеры и хотят спокойствия и стабильности, они могут серьезно навредить проекту;

- «акулы» - это сотрудники, которые разработали процедуры и инструкции для управления операциями предприятия, они часто имеют реальную силу и могут создать огромную проблему путем саботажа реальных перемен.

Проекты, сформулированные в терминах роста и расширения, а не сокращения продукции и расходов имеют больше шансов на успех т.к. создают инвестиционный климат и рождают энтузиазм.

4- понятность – новые задачи предприятия должны быть четко сформулированы  и понятны каждому сотруднику. Успешность РБП зависит от того, на сколько руководство и сотрудники понимают, как достичь стратегических целей;

5- бюджет- проект РБП должен иметь свой собственный бюджет, тем более, если планируется интенсивное использование информационных технологий. Проект РБП не осуществляется на условиях самофинансирования;

6- фокусирование – работа по изменению предприятия должна фокусироваться, на более приоритетных целей. На их осуществлении должны направляться ресурсы;

7- четко определенные роли и обязанности – кроме персонала, хорошо осведомленного в области реконструированного бизнеса, необходимы и те люди, которые знают, как изменить бизнес;

8- осязаемые результаты – результаты реализации реинжиниринга должны быть конкретны;

9- технологическая поддержка – для проведения работ по РБП необходима поддержка в форме методик, программного обеспечения, инструментальных средств. РБП, как правило, включает построение новой информационной системы для поддержки нового бизнеса;