5- изменяется оценка эффективности работы и оплаты труда от оценки деятельности к оценке результатов. В традиционной компании как правило зарплата зависит от количества отработанного времени, после проведения же РБП, команда оплачивается за результативность процесса.
6- критерии продвижения должности изменяются от эффективности выполнения работ к способности умению выполнять работы. Награда за эффективность должна быть премия, а не продвижение по службе. Продвижение же по службе зависит от способностей сотрудников выполнять новую работу.
7- изменяется цель исполнителя от удовлетворения потребностей начальника к удовлетворению потребностей клиента. РБП требует от исполнителя убежденности, что он работает для клиентов, а не для своих начальников.
8- функции менеджеров изменяются от контролирующих, к тренерским, т.к. исполнители выполняют многоплановые работы и принимают решения на месте, то сокращается количество менеджеров среднего уровня и менеджер уже начинает выполнять функции тренера, которые непосредственно не участвуют в работе команды.
9- организационная структура управления изменяется от много уровневой к более плоской. После проведения РБП сокращается работа выполняемых менеджерами и их количество сокращается, менеджер осуществляющий тренерские функции может работать примерно тридцатью работниками (а раньше семью), поэтому структура становиться плоской.
10- административные функции применяются от секретарских к лидирующим. Традиционной компании администрация оторвана от непосредственных исполнителей и клиентов. Она выполняет функции секретаря, а не руководителя.
Одним из последствий РБП является уменьшение количества уровней управления.
Перепроектирование компании, успешное выполнение работ зависит в основном от членов команды, а не от функциональных менеджеров. В этом случае администрация должна выполнять функции лидера, т.е. способствовать словом и делом укреплению убеждений и ценностей исполнителей. Администратор осуществляет влияние на эффективное исполнение роцесссов за счет того, что с помощью системы управления перепроектирование процесса обеспечивается мотивация членов команды.
Тема 2. ОТЕЧЕСТВЕНЫЙ И ЗАРУБЕЖНЫЙ ОПЫТ ПРОВЕДЕНИЯ РБП
1. Опыт проведения РБП за рубежом
2. Опыт проведения РБП российскими предприятиями
3. Условия успешного РБП
4. Типичные ошибки при проведении РБП
1
IBMCredit – фирма являлась филиалом IBM. Она представляла клиентам кредиты для приобретения компьютеров, программного обеспечения и различных услуг. Проблема этой фирмы заключалась в том, когда обращался клиент, его заявка рассматривалась от 6 дней до 2х недель. Длительность оформления приводила к тому, что клиент уходил к конкурентам, и кроме того, при существующем технологическом цикле, компания не могла ответить на вопрос клиента, на каком этапе обработки находиться его запрос и когда будет дан ответ. Длительность принятия решения по запросу клиентов была обусловлена тем, что запрос рассматривался в 5 различных подразделениях компании. И передача этого запроса от 1 подразделения к другому осуществлялась на бумажном носителе. Компания попыталась отследить текущее состояние запросов и пришлось увеличить исполнение запросов с 6 до 7 дней. Два менеджера компании прошли с несколькими запросами все пять шагов. При этом они попросили незамедлительно обрабатывать запросы. Эксперимент показал, что на обработку запроса уходит всего 90 минут. А остальное время тратиться на передачу запроса из одного подразделения в другое. Для решения вопроса надо было изменить процесс, а не отдельные его шаги.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.