1. Хорошие исполнители; очень хорошо вписываются в организацию, их организационное поведение никогда не мешает работе организации. Очень ценные работники.
2. Внутренне не разделяют ценности организации, но подчиняются нормам. По внешнему виду их не вычислить, но при сложностях в организации они первые на забастовке, могут легко уйти. Эти люди легко бросают то, чем занимаются (не думая о последствиях для организации). Этими людьми управлять очень тяжело, т.к. их не интересуют ценности. Но они могут неплохими сотрудниками.
3. Обычно, сильные люди. Противопоставляя себя шаблону, они чувствуют силы для отстаивания своего мнения. Их не следует выгонять, т.к. когда у них не остается энергии на оригинальное поведение (вся энергия уходит на работу), они становятся преданными работниками.
4. Очень тяжелые люди. Анархизм – крайнее проявление. Их увлекает сам процесс борьбы. У этих людей нет взглядов, а только одно желание отрицать. Это вызывает больше р-ды организации на дискуссии, улаживание конфликтов. Бунтари отчасти нужны организации, т.к. – это двигатель прогресса. Но они долго не уживаются в организации: бунтари отрицают организацию, организация отрицает их.
При подборе кадров надо запомнить тип личности, подходящий организации, и учитывать его. В зависимости от типа личности существуют различные типы научения. Организация заинтересована в определенном поведении сотрудников. Стремиться формировать в трудовом коллективе определенные стереотипы по поводу тех или иных типов поведения. Данный процесс осуществляется с помощью следующих действий:
1. Подбор кадров, соответствующих приоритетным типам. Сложности: иногда трудно найти людей с нужными чертами + если найти такого человека, то нет никаких гарантий (м.б. он просто имитатор). При подборе желательно ставить фильтры, но гарантий нет.
2. Влияние на человека с целью модификации его поведения. Здесь возникает процесс научения поведению – устойчивый во времени процесс изменения поведения человека на основе опыта, отражающего действие человека и реакцию окружения на эти действия.
Особенности процесса:
1. Учить можно весь трудовой коллектив на показательных примерах (суды, увольнения, возвышения, премирование и т.д.)
2. Желательно отслеживать личностный опыт
3. Если человек не поступает нужным образом, он все равно изменился под влиянием организации; все равно меняются стереотипы мышления человека. В организации для человека меняется картина мира.
Особенности научения:
1. Научение происходит на собственном и чужом опыте
2. Не обязательно касается собственного реального поведения индивидуума
3. Выражается в изменении человека
3 типа научения:
1. Основан на рефлекторном поведении: если руководитель приходит только для того, чтобы поругать – то рефлекс условный у сотрудников: лучше на глаза начальнику не попадаться и т.д. Этот процесс можно повернуть и в положительную сторону.
2. Основан на осознанно корректируемом и изменяемом поведении, исходя из последствий своего предыдущего опыта.
(1953 г. Скиннер) Человек проходит путь, получает какой-то опыт и у него закрепляется в сознании оценка: стоит или нет ходить этим путем.
3. На основе наблюдения.
Можно снимать на пленку стереотипы поведения хороших сотрудников и показывать их новым сотрудникам. Нельзя показывать неправильное поведение, чтобы оно не закрепилось в сознании человека.
Чему учат в организации:
1 Исполнению функциональной роли
2 Выполнению формально-процедурных действий (принести такие-то документы, заполнить анкету, доклад, служебную записку и т.д. + оформление служебных организационных документов, процесса мероприятий)
3 Правильному пониманию своего места в организации (стереотипы поведения)
4 Решать свои задачи и достигать личные цели; напр., хорошего отношения с вахтером ведут к тому, что можно уйти с работы пораньше, но нужно чтобы цели человека и организации не противоречили друг другу.
Сознательно научения поведению в организации.
Схема процесса.
1.имеющийся у человека уровень научения поведению (напр. Человекк знает, что ему надо прочесть должностную инструкцию)
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.