Сервисная политика фирм-производителей. Сервис как конкурентное преимущество

Еза Стенберг (Бизнес-школа в Турку)

Сервисная политика фирм-производителей

Сервис как конкурентное преимущество

Компании всего мира вкладывают инвестиции в продуктовые инновации, поскольку они определяют конкурентные преимущества компании на мировом рынке. В то же время новые знания и технологии распространяются настолько быстро, что преимущества в новых продуктах становятся все более краткосрочными. Поддержание этих преимуществ под силу только очень большим и сильным компаниям. В этих условиях возрастает роль сервиса как способа сохранения долгосрочного конкурентного преимущества в удовлетворении потребностей клиентов. Сервис пронизывает насквозь весь процесс сотрудничества поставщика и покупателя, особенно когда речь идет о поставках оборудования. Чтобы сохранить конкурентные преимущества в долгосрочном периоде компания-производитель должна быть конкурентоспособна не только в области технологии, но также обладать  ноу-хау в области сервиса.

Анализ процессов покупок ППТН показывает, что важнейшим фактором, определяющим покупку, является качество товара. В свою очередь восприятие высокого качества товара у потребителя связано напрямую с уровнем сервиса, который ему предлагается. Таким образом, сервис может быть средством поддержания конкурентного преимущества и позиционирования компании - например, стратегия дифференциации по Портеру. Качество сервиса - еще более важно, чем продуктовая инновация, когда в маркетинговой стратегии выбрана стратегия дифференциации. Как покупатель, так и продавец фокусируются на сервисе, как на ключевом факторе дифференциации.

Существует три варианта решений в области сервисной политики предприятия-производителя:

1.   Сервис как отдельный продукт (инжиниринг, консалтинг);

2.   Сервис как поддержка отдельного продукта;

3.   Сервис как часть системы (автомастерская).

Наше исследование касается второго случая - сервис рассматривается как поддержка физического продукта.

Последние исследования отметили важность для покупателя таких моментов как ожидаемая ценность продукта и удовлетворение, которое он получит от продукта. Качество сервиса - это один из элементов, который создает общую ценность, ожидаемую покупателем. Другими важными элементами являются также качество продукта, качество согласования действий между покупателем и поставщиком, репутация поставщика и качество взаимоотношений.

Подытоживая дискуссию можно предложить следующий набор аргументов, придающий особую важность промышленному сервису как конкурентному средству.

1.   Ожидаемое качество продукта - определяющий фактор, влияющий на конечный выбор покупателя.

2.   Промышленный сервис как поддержка продукта - важнейший фактор, влияющий на ожидаемое качество продукта.

3.   Качество сервиса - один из факторов, формирующих ценность, ожидаемую покупателем.

4.   Промышленный сервис может быть средством дифференциации. Дифференциация в маркетинге - это средство позиционирования компании от конкурентов, отличительное преимущество компании по сравнению со стратегией конкурентов.

1.2. Проблемы компании, связанные с покупательским сервисом

Существуют следующие причины, по которым компании не могут организовать эффективный сервис для покупателей.

1.   Отсутствует четкая сервисная стратегия. Компании рассматривают сервис как набор отдельных задач - увеличение продуктовой и сервисной способности, улучшение снабжения запасными частями, обеспечение обучения для покупателя или обеспечение его обслуживающим персоналом, инвестиции в создание лучших сервисных способностей - без интеграции друг с другом.

2.   Размыта ответственность за обеспечение сервиса. Большинство компаний не имеют централизованной службы, ответственной за сервис как продуктовую поддержку. В результате управление компании получает неполную  и несогласованную картину о состоянии сервиса в компании и о его соответствии покупательским нуждам и ожиданиям, а также конструкции  продуктов компании и маркетинговой стратегии. Отдельные отделы принимают сервисные стратегии не совместимые одна с другой.

3.   Сервисные нужды покупателей рассматриваются часто как решения второго уровня. Менеджеры часто начинают исследовать и разрабатывать эти нужды уже после того, как были приняты основные стратегические решения по маркетингу.

4.   Управление фокусируется на отдельных атрибутах сервиса. Отсюда диффузия ответственности. Управление фокусируется на внутренних вопросах - технические способности, пригодность запасных частей, стоимость гарантии - больше, чем на мерах, ориентированных на покупателя - например, простой из-за отказа оборудования.

Суммируя все эти недостатки можно выдвинуть цикл задач:

1.   Высшее руководство компании должно заботиться о жалобах покупателей относительно сервиса, оказываемого компанией.

2.   Сервис как источник товарооборота является таким же важным мероприятием как и продажи физических продуктов.

3.   Покупательский сервис как бизнес и продуктовая стратегия может быть даже более прибыльным, чем продажи физических продуктов.

4.   Сервисные отделы по продуктам требуют больше ресурсов, чтобы улучшить удовлетворение потребителей.

5.   Отсутствие общей стратегии, инвестиции в отдельные области сервиса   снижают скорость возврата средств.