Схема мыследеятельности, страница 15

Теперь смотрите (очень важный момент): а что же она изображает? Или что она может изображать. И что она может организовать? Или точнее, когда нужно ее применять как организационно-деятельностную, а когда не нужно? И это – первый кардинальный вопрос, который приходится теперь себе задавать. Для изображения каких объектов она годится или может быть использована? И второе: в каких ситуациях можно её употреблять в качестве организационно-деятельностной? А в каких ситуациях не нужно? И давайте этот себе вопрос напишем на полях и поймём один раз и навсегда, что не нужно пользоваться этой схемой всуе, не ответив на вопрос, где она применима как оргдеятельностная, а где не применима? Где она может выступать в качестве изображения или матрицы, позволяющей изображать другие объекты, а где не может, и она не предназначена для этого (как любая другая схема, в которой есть границы применения). И когда вы суете это не туда, для чего она предназначена, получается глупость. И не нужно в этой глупости винить схему. Схема не виновата. В свое время Г.П. говорил: вот стоит у вас на столе голова профессора Доуэля. С ней можно разговаривать, но не надо заставлять бегать её стометровку. Не надо. Она для этого не предназначена. Не надо обвинять схему в том, что она чего-то не делает, если она к этому не предназначена. И вот теперь смотрите какой любопытный момент: схема в её полной структуре, в её полной, а не редуцированной структуре в оргдеятельностном плане может использоваться только в организационно-деятельностных играх и больше нигде.

Ира: Почему?

П.Г.: Потому. Потому. Без "почему?". Понимаете? Потому что это голова профессора Доуэля. Вы же не слышите, что я говорю. Вы что-то своё думаете в этот момент или хотите решить какие-то свои проблемы вместо того, чтобы слушать. Она может оргдеятельностно употребляться только в условиях ОДИ, потому что только в условиях ОДИ соблюдаются правила техники безопасности по употреблению оргдеятельностно схемы МД. И когда вы начинаете употреблять её без соблюдения этих правил техники безопасности, то начинаются…: сумасшествия, недоученные студенты и т.д. и т.п. Этот тезис не относится к частичным фрагментам этой схемы, которые могут выниматься из схемы и использоваться в качестве организационно-деятельностных, но это будет употребление не этой схемы в целом, а отдельных редуцированных элементов, но по отношению к ним должен применяться принцип: чтобы когда мы вынимали из целого элемент он не был куском, чтобы он позволял такое оргдеятельностное употребление. А для этого надо схему начать перерисовывать, чтобы понять, что из неё можно вынимать, а чего нельзя. Это понятно или нет?

Но это, между прочим, – в точности как с рынком. Вот теперь я вам могу ответить, но совсем не в смысле того, что вы спрашивали, а в следующем очень интересном плане. Вот у нас есть конструкция рынка, полная конструкция рынка, которая включает в себя: культурно-исторический контекст, определенную политическую систему, определенный институт воспроизводства личности, определенные измерения свободы, и много чего другого, что исторически сложилось. Теперь вы задаете себе вопрос: как нам взять вот это и перенести на другую почву, например, в Советский Союз, где нет этой истории, где не было зазора между государством и церковью, где не сложился институт личности, где не сложились соответствующие пласты сознания, где не было экономических свобод, не вырос предприниматель и т.д. и т.п. Для этого нужно разложить рынок как целое на такие подсистемы, которые могут автономизироваться, т.е. выниматься из этого целого без потери качества. Иначе вы потяните, а вместе с этим вылезает вся начинка за 400 лет – вплоть до реформации. Значит, вы должны вынуть целое, вынуть относительно автономную целостность. Когда вы приходите на предприятие и начинаете его реорганизовывать, вы видите, что там всё друг на друга завязано: кадры обуславливают технологии, технологии обуславливают экологические ущербы, экологические ущербы и загрязнения обуславливают качество продукции, качество продукции обуславливает рынки, на которые это может выноситься. И когда вы ставите перед собой задачу реорганизации – что вы должны делать? Вы должны понять, с чего начать. Что может быть вынуто и реорганизовано не в логике всей системной реорганизации (потому что вы разом не можете реорганизовать всю систему), и что обладает относительной автономией. Потому что если вы начнете с того, что за собой потянет как куст всю систему, то вы сломаете шею: в лучшем случае вас выгонят и не заплатят, в худшем случае – вы уничтожите это предприятие и сделаете еще хуже, ещё в более худшем случае – там все погибнут. Понимаете? Но пока вы не разделите это на несколько подсистем (вот не произвели вот этого разрезания правильного), вы не можете начинать реорганизацию. Ну, вроде то, что я говорю, – элементарно! Но почему вы думаете, что в этом случае это элементарно, а здесь можно так поступать, я ей-богу не знаю! Значит, нужно ответить на вопрос: из каких подсистем эта штуковина состоит?! А следовательно, какие из этих подсистем могут быть вынуты и при каких условиях? И как их организационно-деятельностно употреблять?