2. Вторая группа объединяет предприятия, сложившиеся до рыночных реформ и пытающиеся сохранить самостоятельность и выжить в сложившихся условиях, а также вновь создающиеся в сфере малого бизнеса (большой круг субъектов малого и среднего бизнеса). Так как это некрупные и достаточно мобильные предприятия, руководство пытается управлять ими в духе современного времени и действует по стратегии, назовем это, активного выживания. То есть старается по максимуму сокращать свои издержки, акцентирует все усилия на сбыт; старается выстроить свой ассортимент исходя исключительно из потребностей рынка, игнорируя при этом эффективность производственных процессов, расширяя свой ассортимент за счет продуктов, не требующих длительных разработок и значительных инвестиций. Как правило, внутрифирменное планирование деятельности таких предприятий сокращено до минимума. Планируется только то, что не может быть не планируемо и на крайне ограниченный срок, а именно составляются планы производства на месяц или даже менее, если производственный процесс не длителен и корректируются в соответствии с колебаниями спроса. Как правило, эти предприятия поддерживают стратегию глобального снижения и контроля издержек и ориентированы на краткосрочную прибыль, используя текущие конкурентные преимущества. Для них характерно наличие сильного руководителя, применяющего авторитарный стиль управления. Для целей управления они используют лишь элементы оперативно-производственного планирования по наработанным методикам и интуитивный подход руководства. Подобный подход имеет определенные преимущества: он дает возможность предприятиям сократить избыточные мощности, избавиться от убыточной продукции и устаревших неэффективных организационных структур, однако в перспективе представляется, что подобная стратегия активного выживания не даст возможности предприятию для развития и роста, потому на уровне современного развития науки управления считается неэффективной.
3. Третья группа объединяет достаточно большой слой крупных предприятий, созданных в дореформенный период, которые создавали основную массу ВВП (школьно – базовые столовые). Нельзя сказать, что они адаптировались в рыночной экономике (об этом свидетельствуют, - например, большие объемы государственной финансовой поддержки). Так как это крупные предприятия, они не могут экономить на управленческих затратах, более того, системы планирования этим предприятиям достались как наследие прошлого, но стали бездейственны, оставшись без поддержки министерств и Госплана, то есть без входящей информации. Руководство таких предприятий пытается внести некоторые механизмы стратегического планирования, перенесли акцент с производства на сбыт, осваивают элементы маркетинга. Но все эти меры не привели их к самостоятельности. Таким образом, отсутствие опыта, квалифицированных кадров и финансовых ресурсов не позволяет создать единой эффективной системы планирования и прогнозирования, которая ориентировала бы предприятие на рост и долгосрочное развитие.
Из трех перечисленных подходов к организации внутрифирменного планирования, наш интерес в наибольшей степени вызывают две последние группы. Так как они потенциально являются ядром экономики, производя основную массу ВВП. Более того, они имеют значительные резервы для интенсификации плановой работы, нуждаются в новых подходах к организации планирования, которые, учитывая все проблемы трансформационного периода, были бы наименее затратны, дали предприятиям возможность перейти к целенаправленному развитию и превратили планирование из громоздкого комплекса составления разрозненных планов в действенную систему управления.
2. Анализ состояния внутрифирменного планирования в общественном питании России
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.