Сформированное решение является основой для деятельности руководителя производственной деятельностью предприятия, который непосредственно руководит производственным подразделением.
Сложные вопросы идут через функциональные службы и руководителя предприятия, а простые - через руководителя производственной деятельностью предприятия.
Такая система стала одной из типичных для крупных предприятий с конца 20х начала 30х годов. Такая структура бывает типичной для средних и мелких предприятий, которые выпускают наукоемкую продукцию.
100 чел. - 3 уровня
1000 чел. - 4 уровня
10000 чел. -5-6 уровней
Достоинства структуры:
1.Т.к. она включает черты функциональной структуры, то вопросы готовятся к принятию по ним решений специалистами, имеющими достаточную квалификацию и опыт.
2.В отличии от функциональной структуры противоречивых указаний почти не приходит.
3.На крупных предприятиях обычно имеется выигрыш в общем необходимом числе уровней управления в сравнении с линейными системами.
Основные недостатки:
Часть вопросов, связанных с производственной деятельностью предприятия может решаться более длинным путем, чем в линейной или функциональной структуре. Платой за согласованность действий является время принятия решений по сложным вопросам.
IV.Линейно-функциональная структура. Отличие этой структуры от линейно-штабной состоит в том, что функциональные подразделения имеют возможность непосредственно влиять на деятельность производственных подразделений, однако приоритетное право принятия решений оказывается либо у руководителя предприятия по производственной деятельности, либо у руководителя самого предприятия.
Т.е. деятельность функциональных служб координируется не за счет единой политики, а за счет наличия прямого вмешательства руководителя предприятия в деятельность производственных подразделений.
Эта структура типична для средних предприятий начиная с 20х-30х годов.
Все эти структуры так или иначе предполагают, что у каждого подразделения имеется один прямой руководитель, однако по мере роста компаний, превращения ряда компаний в транснациональные появилась следующая проблема: в особую функцию, которая требует максимального внимания выделилась функция сбыта продукции. Особенно значительной эта проблема стала в 50-60е годы, когда резко увеличилась номенклатура выпускаемой продукции, а также число рынков, на которых эта продукция сбывается.
Управлять большим количеством разнообразной продукции на основе этих структур оказалось невозможно.
Первой попыткой решить проблему управления стала матричная структура управления.
В матричной системе управления выделяют 3 вида основных типов управленческих служб:
1.Обычная линейная служба управления, отвечающая за производство определенных типов продукции. В их ведении находятся все основные производственные вопросы тактического характера
2.РМ-в крупных компаниях - вице-президент по маркетингу
01-отдел сбыта продукции 1; 02 - отдел сбыта продукции 2
Сбытовые подразделения находятся в подчинении руководителя предприятия по маркетингу. Они могут быть организованы либо по территориальному признаку, либо по товарному принципу.
Отделения сбыта определяют для подчиненных им производственных подразделений номенклатуру выпускаемой продукции.
3.Другие функциональные службы, которые работают в том же самом режиме, что и при линейно-штабной системе.
При этом информация собирается как у подразделений, отвечающих за управление производством, так и за управлением сбыта продукции.
На уровне непосредственного производителя (РУ) прямые управленческие директивы могут приходить либо от линейного руководителя (РО), либо от отдела сбыта.
Сбытовой отдел отвечает за то, что производить. Линейный отдел отвечает на вопрос как производить.
Основные достоинства:
1.Она позволяет на уровне крупных компаний уменьшить число уровней управления до 4х-5ти
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.