Успешному выполнению стратегии способствуют хорошо продуманные правила и процедуры принятия решений. Несоответствующие новой стратегии правила и процедуры являются барьером на пути ее успешной реализации.
Процедуры определяются как система последовательных шагов или приемов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ. Процедуры типизируют действия, которые должны быть выполнены для выполнения программ. В нашем примере с магазинами процедуры должны устанавливать: как заказывать товар, как устанавливать цены, как работать с покупателями, как поступать в случае жалоб.
Процедуры гарантируют, что ежедневные операции будут согласованы во времени, т.е. характер деятельности не будет меняться от месяца к месяцу. Именно процедуры обеспечивают, что все подразделения и сотрудники на аналогичных местах будут придерживаться одинакового стиля деловой активности, способствующего реализации новой стратегии.
Например, правила Макдоналдс в отношении работы по повышению качества обслуживания устанавливают, что гамбургеры не должны возвращаться поварам для разогрева, если Биг Мак не куплен, он должен быть выброшен через десять минут, а картошка через семь минут после приготовления, кассиры должны быть доброжелательны и поддерживать визуальный контакт с клиентами постоянно улыбаясь. Стратегия Найк по 100% выводу производства спортивной обуви на независимые предприятия за пределами США поддерживалась определенными программами и правилами. Такими как программа улучшения качества для каждого предприятия-партнера (представители Найк оставались на производстве в течение нескольких лет).
Хорошо поставленная система внутрифирменного планирования предполагает интеграцию различных планов компании – стратегических, тактических, оперативных, причем по мере сужения горизонта планирования степень интеграции планов увеличивается.
Стратегические планы обычно «написаны широкими мазками» и слабо координируют требуемые действия, поэтому по мере перехода от стратегической стадии к тактической и перемещения вниз по иерархии управления увеличивается степень детализации и возрастает уровень интеграции планов по объектам и функциям управления. В конечном итоге процесс реализации стратегии выливается в ряд планов и программ корпоративного и функциональных уровней компании. Количество этих планов и программ зависит от числа продуктов и отраслевых рынков, с которыми связана деятельность компании.
Таким образом, планирование, бюджетирование, и контроль – это части единого процесса движения компании к поставленной цели. Все вместе они являются неотъемлемыми компонентами реализации стратегии.
6.3 Система сбалансированных показателей
Для конкретизации, представления и реализации стратегии компании профессорами Гарвардской школы экономики Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом был разработан специальный инструмент управления – сбалансированная система показателей (англ. Balanced Scorecard), который позволяет направлять действия всех подразделений и сотрудников на достижение стратегических целей компании.
Сбалансированная система показателей (ССП) основана на понимании того факта, что использование только финансовых показателей не отражает приоритетов управления компаниями в экономике знаний, которые делают акцент на развитие отношений с клиентами, поставщиками, сотрудниками, инвестиции в бизнес-процессы, технологию и инновации. ССП включает финансовые и нефинансовые показатели результативности компании, давая возможность оценить такие аспекты деятельности, как степень лояльности клиентов или инновационный потенциал компании.
Попытки привести показатели эффективности в соответствие с экономической ситуацией были и до появления ССП, однако они затрагивали исключительно финансовые аспекты деятельности. Такие показатели, как EVA, EBITDA давали акционерам более реальную картину текущего состояния бизнеса, но для управления компанией их было явно недостаточно.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.