Процесс реализации стратегии требует не только наличия команды талантливых руководителей, но и обеспечение организации персоналом, обладающим необходимыми навыками, на протяжении всей производственно-сбытовой цепочки. При этом наряду с управленческими и техническими навыками, все более важное значение играют социальные компетенции человека, его способность к работе в команде.
Важным фактором успешной реализации стратегии является совместимость управленческой структуры компании с предполагаемым изменением стратегического курса. Если организационная структура управления совместима с новой стратегической инициативой компании, то это фактор силы компании, соответственно, несовместимость – барьер на пути успешной реализации стратегии.
Если структура компании не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли данная стратегия в условиях сложившейся структуры и не следует ли изменить организационную структуру компании. Типична следующая последовательность событий:
1. Принята новая стратегия.
2. Появляются новые административные проблемы.
3. Ухудшаются результаты функционирования.
4. Разрабатывается новая подходящая структура.
5. Прибыль возвращается на прежний уровень.
Централизованные функциональные структуры управления хорошо подходят к производству и продаже ограниченного ассортимента продукции. Но по мере расширения ассортимента продукции, развития вертикальной интеграции они перестают соответствовать новым условиям. Им на смену приходят децентрализованные структуры управления с определенным уровнем самостоятельности хозяйственных подразделений (бизнес-единиц).
Иными словами, изменения во внешней среде отражаются в изменениях стратегии компании, приводя к изменениям в ее структуре. Анализ развития успешных новосибирских компаний, которые начинали свою деятельность как региональные предпринимательские структуры и менее чем за полтора десятилетия превратились в ведущих игроков федерального уровня в своих отраслях (Центр финансовых технологий, книготорговая сеть Топ-книга) показал, что важным фактором их успеха является адекватное преобразование организационной структуры (по мере роста компаний выделялись новые функциональные подразделения, постепенно выстраивалась дивизиональная структура, развивались проектные формы управления).
Изменение организационной структуры компании требует пересмотра границ между подразделениями, перераспределения прав принятия решений внутри компании, корректировки полномочий менеджеров и компетенций на отдельных рабочих местах. Поэтому менеджеры должны принять обоснованное решение, какие именно изменения в организационной структуре и кадровые перемещения необходимо сделать в целях успешного осуществления стратегии.
– Каким образом необходимо изменить состав и функции подразделений? Возможно, следует организовать новые подразделения, отвечающие за ключевые процессы, направленные на реализацию стратегии.
– Надо ли увеличить степень децентрализации подразделений, дать большую свободу действий сотрудникам? Новая стратегия может потребовать более гибкой организационной структуры.
– В компании с дивизиональной структурой реализация стратегии может потребовать выделения новых бизнес-единиц или закрытия (объединения) существующих.
Изменение структуры управления компанией – весьма болезненный процесс, поскольку он непосредственно затрагивает интересы работников. При изменении появляются новые начальники, а старым может не найтись место, или они потеряют свою значимость, поэтому людям свойственно сопротивляться изменениям. Противниками изменений будут выступать те, кому хорошо жилось при старом порядке вещей, а робкими защитниками те, кому будет хорошо при новом.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.