Микроэкономика – это не про бактерии. В поисках управленческого Клондайка, страница 5

Далее. Есть «цена поставки», а есть «приведенная цена поставки». При­веденная цена поставки – это цена с учетом транспортных расходов и в режиме «время-деньги», (одно дело – стоимость десятидневной предопла­ты, и другое – десятидневной послеоплаты, если вы взяли кредит под 120 процентов годовых, то это разница в 6 процентов). Поэтому нужен анализ не только цен поставки, но и приведенных цен, цен в пределах временного графика. А отдел снабжения, кроме участия в тендере, дол­жен следить за тем, чтобы товар пересек склад готовой продукции имен­но через десять дней после оплаты, то есть в данном случае выполнять функцию экспедитора.

То же самое относится к отделу продаж. Сейчас эти «коммерсанты» полу­чают от красных директоров премии за то, что сидят и ждут, когда к ним придут за реализованной продукцией. На самом деле он должен сделать за­каз производству, закупить у него товар по гарантированной цене и даль­ше действовать в режиме «время-деньги»: сделать свои динамические торго­вые наценки, продать и забрать маржу (цена продажи минус стоимость де­нег минус расходы на транспортировку), которую потом разделить с хол­дингом. Если это не холдинговая структура, в системе поощрений он дол­жен иметь процент от хозрасчетного дохода, который он принес предпри­ятию. И он должен конкурировать с внешними покупателями готовой про­дукции аналогично отделу снабжения. Естественно, на основе маркетинго­вых данных должны определяться эластичность спроса и ценовой фактор. Я предлагаю по крайней мере две цены: первая – гарантированной и пер­воочередной поставки с точностью до минуты, вторая – с точностью до месяца.

То есть надо плодить внутренних коммерсантов на основе жесткой конкуренции с внешними, а для этого руководитель должен четко видеть три разных фронта борьбы за снижение себестоимости. Причем фокус внимания в блоке поставок и в блоке сбыта – на цено­вой политике.

– Чем отличается от них производственный блок?

– Производство, начальник цеха должны работать на достижение нату­ральных показателей, они не должны отвечать за то, что им поставили ре­сурс в полтора раза дороже. Фокус внимания в производственном блоке – это нормативная часть и обоснованность произ­водственных расходов. Директор по производству должен получать зарплату и премиальные за качество и ритмичность. Если нарушены норма­тивы, технология, следует вычесть из фонда оплаты труда этот перерасход.

То есть не все, что делали большеви­ки, было неправильным. Не случай­но, когда инвесторы покупают завод, директора по производству они ос­тавляют, а коммерческого и по снаб­жению, как правило, высвобождают для народного хозяйства. Поэтому первая проблема, кото­рую надо решить в производствен­ном блоке, – это нормативная ба­за. У нас есть какие-то нормативы, хорошие или плохие (плохие, по­тому что раньше, когда выбивали средства, нормативы устанавлива­лись с тройным запасом). На ряде замшелых предприятий они сохра­нились. Надо собрать производ­ственные отчеты по фактическому списанию на единицу продукции, посмотреть все отклонения и привести нормативную базу к реально­му состоянию.

Нужны нормативы на все виды хотя бы материальных ресурсов, а если можно, то и энергетических. Последние рассчитываются так. У вас один рубильник на весь цех. Но есть мощность установки и расход ее на один час. Есть затраты нормо-часов на изделие. Можно вычислить, сколько нужно киловатт-часов на какое изделие при нормальной организации. В результате видна энергоемкость не котловая, а привязанная к рабочему месту.

Кроме того, я рекомендую из фактических цен поставки вычислять средневзвешенную цену ресурса (от процентного соотношения тех или иных цен в общем объеме поставок). Она входит в стоимость базового ресурса на этапе планирования, и каждое изменение цен динамически от­ражается на себестоимости.

Итак, если у вас есть нормативы, значит, у вас есть себестоимость. Са­мое главное – материалы и комплектующие, электроэнергия при значи­тельной энергоемкости производства, вычисленная через машино-час, и время оборота капитала. То есть нормативы прямых затрат. Ноу-хау здесь может заключаться в переотнесении того, что у вас было в общецеховых, в прямые затраты, и наоборот. Например, зарплата основ­ного персонала должна быть вынесена в общий столбик – это ваш крест, который должен покрываться маржинальным доходом. В мощных западных корпорациях зарплата основного производственного персонала сос­тавляет два-три процента от себестоимости и вообще не является статьей анализа.