Система бюджетирования и управление процессом бюджетирования, страница 2

2  непрерывность, которая состоит в систематическом характере бюджетирования в рамках установленного цикла, когда разрабатываемые бюджеты сменяют друг друга (после бюджета продаж следует бюджет производства, после бюджета производства следуют бюджеты потребности в ресурсах и т.д.). Применяя этот принцип, организация может успешно корректировать свои планы с учетом инфляции, спроса на продукцию, ситуации на рынке. В этом случае постоянно соблюдается горизонт планирования, что позволяет своевременно размещать заказы на поставку продукции и заказывать ресурсы, т.е. организация располагает непрерывными планами на год;

3  координация, которая выражается в том, что эффективное управление невозможно без планирования деятельности подразделений вне их связи с другими подразделениями. Всякое изменение в работе одного подразделения должно быть отражено в планах других;

4  итеративность, предусматривающая творческий характер планирования и неоднократность проработки уже составленных разделов плана;

5  многовариантность, позволяющая выбрать наилучшую из альтернативных возможностей достижения поставленной цели;

6  единство, предполагающее разработку единого стандарта процедуры планирования, формата планов, их заполнения;

7  участие, предполагающее важность самого процесса планирования с точки зрения вовлечения в него всех возможных участников;

8  адекватность отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования;

9  обязательность исполнения бюджетов – это означает, то утвержденные бюджеты получают силу закона и должны в обязательном порядке исполняться. Но это не значит, что бюджет не может пересматриваться.

Существует три основных подхода к составлению бюджетов, которые могут применяться на этапах их планирования, согласования и утверждения:

§  «снизу вверх»;

§  «сверху вниз»;

§  итеративный.

  При использовании подхода «снизу вверх» бюджет составляется исходя из планов деятельности подразделений и проектов, которые передаются наверх для определения по ним агрегированных результирующих показателей для всей организации. Например, построение бюджетирования с бюджета продаж. Исходя из планируемых продаж и соответствующих им затрат получаются определенные финансовые показатели.

  Однако при таком подходе много сил и времени уходит на согласование бюджетов отдельных структурных единиц. Кроме того, довольно часто представленные «снизу» показатели сильно изменяются руководителями в процессе утверждения бюджета, что в случае необоснованности решения или недостаточной аргументации может вызвать негативную реакцию подчиненных. В дальнейшем такая ситуация нередко ведет к снижению доверия и внимания к бюджетному процессу со стороны менеджеров нижнего уровня, что выражается в небрежно подготовленных данных или сознательном завышении цифр в первоначальных версиях бюджета.

  При подходе «сверху вниз» бюджет составляется исходя из целевых показателей, поставленных руководством организации. Они определяются на основе экономических прогнозов, а также стратегии организации. Такой подход обеспечивает согласованность бюджетов подразделений и позволяет задавать контрольные показатели по продажам, расходам и т.п. для оценки эффективности работы центров ответственности.

  Недостатком этого метода можно считать то, что зачастую руководители при видении долгосрочных перспектив упускают из вида реальные показатели, которые можно получить от подчиненных.

  Наиболее приемлема итерационная процедура бюджетирования: сверху спускаются целевые финансовые показатели, а после формируется «снизу вверх» вся система бюджетов организации. Затем следует их анализ на соответствие выполнения поставленных руководством целевых показателей (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и т.д.). Если желаемые значения целевых показателей достигаются, бюджет представляется на утверждение руководителю. Теперь это уже директива, обязательная для исполнения и контроля. Если же по результатам анализа обнаруживается расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то руководство требует подготовить следующие версии бюджетов. Такие повторения (итерации) следуют до достижения приемлемой версии, которая утверждается.