Тема 2. Стратегическое позиционирование фирмы.
Анализ макросреды
Макросреда – это окружение фирмы за пределами границ отрасли, в которой действует организация.
С помощью анализа макросреды можно:
- понять текущие и потенциальные изменения во внешней среде отрасли
- представить исходные параметры для СМ
PESTEL:
l Политический сегмент – избирательные и административные процессы.
l Экономическая среда – обобщенный набор экономических условий, в которых действуют все отрасли.
l Социальный сегмент – демография, стиль жизни и социальные ценности
l Технологический сегмент – направления технического прогресса, научной деятельности и т.д.
l Экологический сегмент – физические и естественные ресурсы, находящиеся в пределах региона
l Правовой сегмент – регулирующие и правовые институты, нормативные акты и правила в обществе
Этапы анализа макросреды:
1. Сканирование – организации сканируют окружающую среду с целью выявления индикаторов или сигналов текущих и потенциальных изменений или новых проблем.
2. Мониторинг – отслеживание конкретного изменения макросреды во времени. Аналитики наблюдают за эволюцией трендов, динамикой видов деятельности
Результат мониторинга – выявление типовых видов поведения (например, изменение стиля жизни).
3. Проектирование – разработка моделей, отражающих масштаб, направления, скорости и интенсивности изменений, происходящих в макросреде (выявление трендов бывает простое и сценарное).
4. Оценивание – выводы и заключения о потенциальном влиянии изменений макросреды на позиции организации.
Методика оценивания окружающей среды:
l Понимание анализируемого сегмента
l Понимание взаимосвязи между тенденциями
l Соотнесение тенденций с разногласиями (выявление важнейших тенденций)
l Прогнозирование будущих направлений разногласий
l Выводы
Алгоритм сценарного планирования:
l определение контекста и пространственно-временного горизонта;
l выявление основных сил, действующих в макросреде, и их анализ
l формулирование главных альтернатив (вопросы «что, если»)
l создание сюжетов сценариев
l определение конечных состояний среды в конце анализируемого периода
l определение последствий развития событий для стратегического планирования организации
Модель Портера
Факторы, определяющие угрозу со стороны заменителей:
l Цены на заменители относительно цен исходных товаров
l Издержки переключения
l Готовность покупателей перейти на заменители
l Соотношение цена-качество
Входные барьеры в отрасль:
l Стоимость капитала, необходимого для вхождения в отрасль (EX. дуополия компаний Boeing и Airbus в сфере производства больших гражданских авиалайнеров защищена огромными вложениями в НИОКР, производство и обслуживание, а на рынок ресторанов быстрого питания, напротив, можно войти, купив франшизу менее, чем за 1 млн.долл.).
l Эффект масштаба – в капиталоемких отраслях для достижения эффективности необходимо крупномасштабное производство (EX. ЦБП, автомобилестроение – 4 млн. машин для низких издержек, аэробус А-380 – 20 млрд.$ на разработку и 800 ед. продажа для рентабельности).
l Абсолютное преимущество по затратам на основе доступа к дешевому сырью (Aramco) или эффекта обучения (Sharp в ЖК-ТВ)
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.
