Корпоративные стратегии

Тема 5. Корпоративные стратегии

Бизнес-стратегия отвечает на вопрос как конкурировать, а корпоративная (прежде всего) – где конкурировать.

Центральные проблемы корпоративной стратегии:

 - спектр товаров и услуг;

 - географический охват деятельности;

 - вертикальный охват (что делать самим)

Задача корпоративной стратегии – добиться корпоративного преимущества.

Тест на корпоративное преимущество (по Майклу Гулду):

l  Дает ли владение данным бизнесом какую-нибудь выгоду корпорации?

l  Действительно ли эти выгоды превосходят издержки на корпоративную «верхушку»?

l  Создает ли корпорация большую стоимость с данным бизнесом в сравнении с альтернативными вариантами управления?

Четыре типа «родовых» стратегий М.Портера:

l  Стратегия «портфельного» управления – бизнесы действуют автономно и головная компания практически ничего не добавляет к их стоимости.

l  Стратегия «реструктурирования» - корпоративная штаб-квартира активно трансформирует вновь приобретенный бизнес.

l  Стратегия «передачи навыков» – передача специфических умений материнской фирмы всем бизнес-единицам корпорации. Через это создание новой стоимости и конкурентных преимуществ.

l  Стратегия совместной деятельности

(Последние две – это фактически управление «портфелем компетенций»).

Вертикальная интеграция

ВИ – это осуществление фирмой видов деятельности по всем стадиям цепочки ценности своей продукции.

ВИ может быть полной (вся продукция первой стадии поступает на следующую) и частичной (EX. Илим и леспромхозы).

Эффективность ВИ:

Субконтрактинг и аутосорсинг эффективны при наличии многих покупателей и поставщиков. Как только отношения между компаниями требуют инвестиций, необходимых для другой стороны, рыночные контракты начинают проигрывать административным связям (трансакционные издержки становятся слишком велики).

ВИ целесообразна тогда, когда она базируется на развитии отличительных способностей фирмы (например, производство и торговля требуют разных навыков, поэтому ВИ между ними нецелесообразна). ВИ «убивает» рыночные стимулы участников, корпоративные бонусы лишь смягчают ситуацию.

Анализ целесообразности ВИ:

l  Сколько фирм занимается смежными с вертикалью видами деятельности?

l  Должна ли какая-либо сторона делать инвестиции для другой?

l  Насколько равномерно распределена информация между вертикальными стадиями?

l  Налогообложение и регулирование?

l  Схожи ли две стадии по оптимальному масштабу производства?

l  Схожи ли две стадии по применяемым ресурсам и способностям?

l  Потребность в инвестициях?

l  Предсказуемость рыночного спроса?

l  Риски для всей цепочки ценностей компании?

Типы вертикальных отношений:

l  Долгосрочные контракты (можно ли предусмотреть все обстоятельства и управлять всеми рисками?)

l  Партнерство с поставщиками (отношения основаны на доверии и гибки)

l  Франчайзинг (промежуточная форма, пытающаяся объединить преимущества двух предыдущих)

Диверсификация

Мотивы диверсификации (по Эдит Пенроуз):

l  Внешние: падение спроса на основном рынке, где работает фирма; благоприятные возможности на новых рынках (связанных или нет с основным).

l  Внутренние: снижение конкурентоспособности на основном рынке, избыточные ресурсы.

«Скидка конгломерата» (Ланг и Штульц, 1994) – диверсифицированные компании торгуются со скидкой по отношению к суммарной стоимости их составных частей (в среднем около 20%).