General Electric, стратегический менеджмент

Harvard Business School

GE – вступая в 1990-е

Thomas W. Malnight

«1988 стал очередным годом потрясающего успеха General Electric. Доходность акций выросла на 17%, прибыль составила $3,386 млрд, а доходы $50,089. Какой показатель ни возьми – это определенно был успешный год! Но есть и своя ложка дегтя в этой бочке меда. Если быть точнее, две ложки».

Так начиналось письмо акционерам, открывающее годовой отчет GE за 1988 г. Целью отчета было подведение некоторых итогов с момента вступления Джека Уэлча в должность Генерального директора в 1981 г. и обозначение будущей стратегии компании. После краткого комментария по проблеме, связанной с новым типом лопастных компрессоров для холодильников, которые стала выпускать GE, письмо продолжалось следующим образом:

«Вторым разочарованием этого года стало то, с чем вы, акционеры компании, уже знакомы, - это цена акций. Те, кто владеет акциями компании с 1980-х гг., были щедро вознаграждены. Средний уровень дохода по акции составил 20% (за период с 1981 по 1987, даже с учетом событий октября 1987 г.). И это в сравнении со средним доходом на акцию в 15% для компаний, входящих в рейтинг S&P500! Но это вчерашние результаты. В 1988 г. стоимость акций не соответствовала экономическим результатам деятельности компании.

Мы не может точно сказать, что именно этот факт является причиной, однако, возможно, что разнообразие бизнесов GE выглядит несфокусированным для тех, кто смотрит на нас со стороны. В целом, средства массовой информации и финансовые издания публикуют более чем благоприятные комментарии о нашей деятельности, но, начав набирать обороты, особенно с 1988 г., мы стали слышать такие слова в свой адрес: «GE слишком сложно понять…» и «управление портфелем бизнесов». Нас даже описывали как конгломерат (!) с обычной в таких случаях предосторожностью: «Кто знает, что им вздумается купить или продать на следующей неделе?»

«Вы понимаете, о чем речь…»

Основные предпосылки

Нет смысла отрицать то, что мы диверсифицированная компания. Мы не компьютерный, не нефтяной, не автомобильный или стальной монолит. Спектр наших бизнесов широк: от пластика до кабельного телевидения, от производства двигателей для реактивных самолетов до вторичного страхования. Но стратегия и управленческая философия, которой руководствуется компания, основаны на простоте.

У нашего бизнеса есть две ключевые предпосылки. Прежде всего, мы управляем бизнесами только в том случае, если они являются №1 или №2 на мировом рынке. Или – как в случае с услугами – занимают существенную позицию и по размерам и потенциалу сопоставимы с $50-ти миллиардной компанией. В настоящее время у нас 14 таких бизнесов,  высокодиверсифицированных по своей природе, однако тесно связанных основополагающими ценностями, технологиями и значительными ресурсами; и они приводятся в движение пулом блестящих управленческих талантов, равных которому нет во всем мире.

Вторая предпосылка заключается в том, что в дополнение к силе, ресурсам и всем достоинствам большой компании, которую мы уже построили, мы намерены развивать чувствительность, простоту и подвижность малого бизнеса. Мы хотим сочетать преимущества и тех, и других.

Эти предпосылки определяют и объясняют все, что мы делаем.

Обманчивые впечатления

Однако некоторые наши действия вызывают противоречивые отклики. Например, после слияния GE с RCA Aerospace group мы заключили сделку с французской компанией Tompson, в рамках которой в обмен на производство телевизоров, принадлежавшее RCA, мы получали бизнес про производству медицинских диагностических приборов с определенной доплатой. Неожиданно производство телевизоров превратилось во что-то исконно американское, как, например, бейсбол. По мнению некоторых аналитиков, этой сделкой мы предали наше наследие в своей слепой погоне за «хорошеньким дельцем».