General Electric, стратегический менеджмент, страница 6

«Слева (рис.1) представлено то, что мы делаем здесь, в штаб-квартире. Мы ничего не продаем. Мы ничего не производим. Мы, если вам так угодно, всего лишь источник накладных расходов. Наша работа состоит в том, чтобы умножать ресурсы, которыми мы владеем: человеческие ресурсы, финансовые, а также транслировать лучшие практики. Мы переводим людей из бизнеса А в бизнес В, чтобы усилить последний. Мы также привлекаем капитал в те или иные бизнесы. И если где-то появляется блестящая идея, мы транслируем ее на все остальные бизнесы. Всего лишь в этом и состоит наша работа – помогать работать бизнесам компании.

Потом мы находим деньги для выплаты дивидендов, для приобретений, мы берем избыточные средства и направляем их обратно в наши бизнесы. Это фундаментальные механизмы работы компании».

Рост продаж

Давайте посмотрим на то, как обстоят дела. Прежде всего, мы наблюдаем рост продаж. Часто люди думают, что у нас нет такого значительного роста. Если вы посмотрите на наши ключевые бизнесы, то они демонстрирует растущие показатели с 1981 по 1988 – 8,5% в год. Однако те данные, которые мы демонстрируем в отчетах, должны рассматриваться с учетом бизнесов, которые мы продаем. Так в 1987 мы продали бизнес потребительской электроники, приносивший $3,5 млрд, что сразу выразилось в падении наших продаж. Поэтому показатели роста в этом году и выглядят такими плоскими, хотя оставшиеся бизнесы выросли на $3,5 млрд. Наши ключевые бизнесы демонстрируют настоящий рост. Если ВНП растет на 1%, наши продажи составят $47 млрд; если рост ВНП будет 3%, мы достигнем показателя продаж в $52 млрд.

В нашей компании происходят весьма любопытные изменения. Посмотрите на драйверы сегодняшнего роста. Два из них абсолютно отличаются от тех, что направляли рост GE до сих пор. Количество пластика на один автомобиль в мире – пожалуй, единственный и самый важный драйвер наших доходов. Расходы на медицинское оборудование – второй драйвер, критичный для наших бизнесов, связанных с медициной.

 

Рисунок 1.

Динамика размещения ресурсов

Динамика размещения ресурсов говорит о том, как мы распределяем деньги по нашим бизнесам в ответ на их потребности. В 1980-х мы наводнили деньгами аэрокосмическую сферу и авиастроение, поскольку президент Рейган начал вкладывать деньги в оборонную промышленность. В этих сферах наши прибыли удвоились или утроились, количество занятых возросло с 35 000 до 70 000 человек. Это были процветающие бизнесы. Однако это не те бизнесы, в которые мы хотим вкладывать значительные суммы сегодня. В особенности в аэрокосмической отрасли, поскольку наши проекты здесь будут вынуждены столкнуться с существенными изменениями. США находятся в процессе построения бюджета, и ожидается сокращение расходов на оборонные отрасли. Это очевидно каждому, поскольку все газеты только и делают, что говорят об этой проблеме. 

Мы урезали финансирование энергосистем в 1980-х, поскольку для них не было рынка. Количество занятых и доходы в этой сфере сократились. Однако, заглядывая в 1990-е, мы видим, что перспективы энергосистем гораздо более радужные по сравнению с аэрокосмической отраслью. Поэтому мы будем сокращать финансирование последней и вкладываться в энергосистемы.

Мы также инвестируем в финансовые услуги. Бизнес GEFS вырос с $100 млн до бюджета в размере $930 млн в будущем году. Ежегодный прирост за последние 8 лет составил 9 раз. Тенденции роста справедливы и для других отраслей, например, медицинской и конструкционных пластиков. Эти бизнесы получают нашу поддержку в виде финансовых и человеческих ресурсов.

Результаты деятельности GE

Вот результаты нашего роста. Прибыль в 1988 г. составит $3,4 млрд; в 1991 она будет равна примерно $5 млрд. Примерно 40% от этой суммы будет выплачено в качестве дивидендов. GE Financial Serviсes использует порядка $1 млрд ежегодно, и мы предоставим им эти деньги для развития бизнеса. Амортизационные отчисления дают нам порядка $1,6 млрд. Сейчас это эквивалентно размеру денежных средств, необходимых для поддержания наших бизнесов. Потом есть отношение заемных средств к собственному капиталу. Если вы поддерживаете его постоянным, вы можете занять от $0,5 до $1 млрд. В результате многочисленных исчислений получаем, что GE имеет от $2 до $3 млрд ежегодно, чтобы тратить на любые проекты: покупать компании, выплачивать дивиденды, делать вещи, которые необходимы для завоевания мировых рынков… Это крайне значимый результат работы двигателя роста GE.