Представители двенадцати компаний (HP, Apple Computer, General Electric и д.р.) встречались ежемесячно в течение 1990 года для того, чтобы выработать новую модель оценки деятельности компании. В результате совместных обсуждений родилась принципиально новая система контроля эффективности и выполнения стратегических целей, получившая название Balanced Scorecard (BSC). Первая же публикация разработок двух профессоров в 1992 год получила высочайшую оценку: Harvard Business Review назвал сбалансированную систему показателей самым значительным вкладом в практику управления за последние 75 лет.
По данным журнала Fortune BSC является основным инструментом исполнения стратегии в 402 компаниях из 500, входящих в рейтинг Fortune-500. Среди них такие корпорации как Coca-Cola, BP, General Electric, McDonalds, L'Oreal, BMW, Boeing, Samsung Electronics, и другие. В настоящее время ССП активно внедряется и на российских предприятиях.
Основной принцип ССП – цели можно достигнуть только в том случае, когда существуют измеримые индикаторы, говорящие менеджеру, что именно нужно делать и правильно ли он действует с точки зрения достижения целей. Таким образом, главная задача ССП состоит в том, чтобы трансформировать миссию и цели компании в конкретные, вполне осязаемые задачи и показатели.
Авторы ССП Д. Нортон и Р. Каплан предложили четыре направления оценки результативности (перспективы), отражающие самые значимые для успешной деятельности компании аспекты (рис. 3):
● Финансы. Каких финансовых показателей должна достигнуть компания с точки зрения ее акционеров (собственников) и инвесторов?
● Клиенты. Какие цели относительно требований и ожиданий клиентов надо поставить, чтобы обеспечить достижение финансовых целей компании? ("Какой компанию хотят видеть покупатели ее продуктов?")
● Бизнес-процессы. Какие процессы необходимо усовершенствовать, чтобы обеспечить конкурентоспособность компании (оправдать требования клиентов и достичь финансовых целей)?
● Обучение и развитие (потенциал). Какие цели развития потенциала необходимо поставить, чтобы соответствовать будущим требованиям?
Рис. 3. Стратегические перспективы
Итак, основная задача, преследуемая ССП, состоит в том, чтобы трансформировать миссию и цели компании в конкретные вполне осязаемые задачи и показатели.
Далее рассмотрим четыре составляющих ССП, уделив наибольшее внимание перспективе «клиенты», как наиболее сложной для определения показателей эффективности.
Финансовая составляющая
Финансовые показатели являются одними из ключевых составляющих ССП. Финансовый результат (увеличение стоимости компании, рост доходов и прибыли, доходность основного капитала) компании – это основной критерий оценки ее деятельности, поскольку он отражает экономические последствия предпринятых действий и является индикатором их соответствия стратегии компании.
Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты рынка, на которых компания собирается работать. Выбранный сегмент рынка является тем источником доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей. Ключевые показатели клиентской составляющей позволяют соотнести финансовые показатели с состоянием целевых потребительских групп и сегментов рынка.
Для того чтобы достичь запланированных финансовых результатов, компания или бизнес-единица должна создавать продукты и услуги, которые будут по достоинству оценены клиентами. Клиентская составляющая ССП переводит общую цель и стратегию компании в плоскость конкретных задач, ориентированных на целевые сегменты потребительского рынка, которые доводятся до сведения всех сотрудников компании.
Ниже представлен достаточно типичный набор ключевых показателей по перспективе клиенты (табл. 2), а также их причинно-следственные связи (рис. 4).
Таблица 2
Клиентская составляющая – ключевые показатели
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.