Реализация стратегии. Факторы и условия реализации стратегии. Система сбалансированных показателей, страница 10

Так как каждый постоянный клиент в компаниях - это стабильный источник дохода, то здесь особенно важным является выяснение причин потери постоянных клиентов. Бывает полезно выделить таких клиентов в отдельную группу «потерянные постоянные клиенты» и в течение определенного времени проводить мониторинг моделей поведения и мотивов представителей этой группы.

После указанной выше сегментации клиентов можно вводить показатели, отражающие регулярность контактов (звонков, посещений) с клиентами для каждой выделенной группы (табл.3).

Таблица3

Регулярность контактов с клиентами

            В случае если данных критериев недостаточно, систему оценки можно усложнить, но необходимо помнить о том, что любое усложнение системы ведет к увеличению затрат.

Составляющая внутренних бизнес-процессов

Показатели этой составляющей ориентируют компанию на обеспечение сочетания интересов собственников (финансовые цели) и потребителей (ценность для клиента). Иными словами, внутренние бизнес-процессы компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально возможными издержками. Точная настройка бизнес-процессов обеспечивает заданный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного рыночного сегмента. Минимизация издержек за счет реинжиниринга позволяет достигать высокого уровня рентабельности. Цели и показатели данного раздела обычно формулируются после разработки финансовой и клиентской составляющих.

Обучение и развитие

Потенциал компании обеспечивает достижение не только текущих целей, но и закладывает основы ее будущей конкурентоспособности. Уровень обучения и развития персонала во многих смыслах является ключевым для построения и эффективного использования ССП.

Базовая логика звучит следующим образом: если у вас есть компетентный персонал (уровень обучения и развития), делающий правильные вещи (уровень внутренних процессов), тогда клиент будет удовлетворен (уровень перспектив по клиентам), и компания достигнет стратегических финансовых целей (уровень финансовых перспектив). Акцент делается на активизацию инновационной составляющей компании, формирование компетенций персонала, рост его удовлетворенности и приверженности целям компании на базе новых моделей мотивации.

Осуществление целей поставленных в финансовой, клиентской и составляющей внутренних бизнес-процессов, зависит от возможностей компании, связанных с обучением и развитием персонала.

Цепь причинно-следственных связей является основным принципом построения ССП (рис. 5).

Рис. 5. Логика сбалансированной системы показателей

Таким образом, система сохраняет традиционные финансовые параметры и при этом использует систему оценок иных перспектив. Цели и показатели данной системы формулируются в зависимости от мировоззрения и стратегии конкретной компании. Для каждого уровня организационной структуры управления в систему включаются те показатели, которыми данный уровень оперирует в своей деятельности. Для топ-менеджера – это показатели прибыли и стоимости компании, эффективности использования капитала, эффективности инвестиций и т.д. На уровне руководителя производственной единицы – показатели операционных затрат, загрузки производственных мощностей, величины брака и т. п. Построение ССП осуществляется таким образом, чтобы задачи и показатели менеджеров более высокого уровня в интегрированном виде отражали задачи и показатели менеджеров более низкого уровня управления.