Необходимые для успешной реализации стратегии преобразования, как правило, не ограничиваются адекватными новым условиям изменениями организационной структуры управления, а включают широкий круг управленческих процедур и процессов, которые происходят в компании. Система управления компанией связана с выполнением большого числа периодически повторяющихся функций, реализацией процессов и действий по принятию управленческих решений.
В системе управления часто выделяют следующие взаимосвязанные подсистемы:
– финансово-экономического управления (планирования, бюджетирования и управленческого учета) и контроля;
– информационного обмена, в частности документооборота;
– управления персоналом, включая систему мотивации персонала и должностных лиц;
– организационного оформления – распределение задач, функций, полномочий и ответственности между должностными лицами компании, закрепленное в комплексе внутренних нормативных документов;
– юридического сопровождения; управления рисками и др.
Для некоторых функциональных подсистем были предприняты попытки разработки стандартов управления, включая принципы, процессы, функции и инструменты управления. Так, Международная организация стандартизации ISO разработала стандарты для систем управления качеством (система менеджмента качества).
Отношения между системой управления и организационной структурой компании напоминают отношения между скелетом и мускулатурой в человеческом теле. Другая аналогия – это компьютерные сети: комплектующие задают структуру, а программное обеспечение поддерживает функционирование всей сети. Отметим, что изменение системы управления компанией гораздо сложнее и требует более глубоких преобразований по сравнению с трансформацией организационной структуры.
Ретроспективный анализ историй успеха процветающих компаний показывает, что на эффективность компании в долговременной перспективе мощное влияние оказывает феномен культуры.
Корпоративная культура, объединяющая базовые ценности, принципы работы компании, неофициальные правила и поведенческие нормы, возникающие как следствие совместного опыта и ожиданий людей, во многом определяет поведение менеджеров, и соответственно, может сильно влиять на способность к смене стратегического курса и реализацию новых стратегических инициатив.
Корпоративная культура развивается в течение всей жизни компании. В силу глубинности и устойчивого характера базовых предположений, формирующих культуру, процессы ее изменения происходят постепенно, эволюционно, складываясь в результате естественной эволюции. Однако некоторыми элементами формирования корпоративной культуры или ее изменения в соответствии с принятой новой стратегией можно сознательно управлять. Особенно это касается политики в области управления персоналом: найма и карьерного роста, а также системы компенсаций и вознаграждений. Многие компании сегодня имеют свод корпоративных правил (корпоративный кодекс), в котором ясно сформулировано, какого именно поведения ожидает компания от своих служащих. Не редко в компаниях имеются подразделения или специальные сотрудники, непосредственно отвечающие за внедрение в сознание работников корпоративных ценностей.
Компаниям, действующим в высокотехнологичных отраслях таким, как Sony, IBM, свойственно наличие культуры, содержащей инновационные ценности и веру в изменения. Для продвинутых российских компаний характерно сознательное формирование менеджерами культуры своих организаций, при этом к необходимости разработать этический кодекс нередко приводит сама логика развития бизнеса. Например, перед компанией IBS эта задача встала спустя шесть лет после основания. В компании «СУ 29 Телеком» приступили к написанию корпоративного кодекса, когда она разрослась, и многие проблемы, связанные с персоналом, руководство уже не могло решать быстро и эффективно. Была осознана необходимость того, чтобы все члены коллектива знали, что разрешено, а что категорически запрещено делать.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.