Культура компании трудно поддается изменению, вместе с тем она является ключом к успешной реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень культуры может стать главной причиной провала стратегических инициатив компании. При этом даже сильная культура, если она не совместима с предполагаемым изменением стратегического курса, может явиться серьезным препятствием на пути реализации новой стратегии компании и проведения необходимых организационных преобразований. Можно сказать, что сильная культура представляет ценность для компании, если она соответствует ее стратегии.
В заключение еще раз подчеркнем, что для успешной реализации новых стратегических инициатив наряду с эффективным лидерством очень важно, чтобы все работники компании поняли необходимость изменений и поддержали их. Однако идейная поддержка должна быть институционализирована и организационно оформлена в виде политики, процедур и правил действий, системы показателей и бюджета распределения ресурсов, процесса включения стратегических решений в планы компании.
6.2. Планирование реализации стратегии
Стратегия воплощается в жизнь через разработку внутрифирменных планов, а также специальных программ и процедур. Реализация стратегического плана предполагает выполнение двух типов задач: тактических и стратегических (рис. 2). Тактические задачи необходимо включить в текущие, или повторяющиеся планы компании (годовой план хозяйственной деятельности, финансовый план, план продаж и пр.), а стратегические задачи являются уникальными, соответственно требуется формирование уникальных планов, которые могут быть представлены в виде бизнес-плана, программы или проекта.
Рис. 2. Схема реализации стратегического плана
Текущие планы являются руководством по выполнению постоянно повторяющихся видов деятельности, они дополняются политикой компании, операционными процедурами и правилами и в комплексе формируют основной блок внутрифирменных планов, направленных на обеспечение текущей рентабельности компании.
Программа представляет собой последовательность мероприятий, направленных на достижение конкретной стратегической цели. Это могут быть программы по новой продукции, капитальному строительству, модернизации производственных мощностей, обучению персонала, НИОКР, развитию системы сбыта и т.д. Среднесрочные программы разрабатываются на основе выбранной стратегии, затем осуществляется их хронологическая привязка и распределяются ресурсы.
Проиллюстрируем на примере. Допустим, в качестве стратегии роста выбрана вертикальная интеграция, предполагающая приобретение компанией предприятий розничной торговли. Для того чтобы включить новые магазины в систему управления компанией, должен быть разработан ряд программ, например:
¨ программа включения новых магазинов в систему управления сбытом компании, в том числе установление полномочий и ответственности новых руководителей
¨ программа проведения рекламной компании с целью продвижения продукции фирмы через новые каналы распределения
¨ программа интеграции новых подразделений в общую систему бухгалтерского учета
¨ программа модернизации магазинов в соответствии с имиджем компании.
После того, как программы разработаны, начинается процесс составления бюджетов - стоимостного выражения программ корпорации. Планирование бюджетов можно рассматривать как окончательную проверку реализуемости выбранной стратегии.
Стратегические программы закладывают основы будущей рентабельности и плохо вписываются в систему текущего планирования. Они требуют отдельной системы исполнения, построенной на принципах управления проектами.
Отличительной чертой проектов \ программ является ориентация на достижение стратегических целей, а не на работу подразделений компании. Проекты реализуются в течение ограниченного периода времени и не повторяются после достижения поставленных целей, в управлении проектами разбивка по времени отлична от годового периода текущего планирования.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.