Планирование. Факторы, определяющие стратегию. Модели формирования стратегии, страница 4

—  данной стратегии характерен высокий риск,

—  высокая доходность в течение длительного периода при точном выборе круга производимой продукции,

—  наступательная стратегия характерна для стратегии роста и умеренного роста.

2. Наступательно-оборонительная стратегия (стратегия стабилизации) — реализуется в условиях перестройки деятельности организации:

—  перераспределение ресурсов,

—  продажа непрофильных предприятий,

—  уход от неприбыльных сфер деятельности,

—  модернизация и расширение существующего производства,

—  совершенствование выпускаемой продукции и услуг,

—  рациональность в затратах,

—  захват новых сегментов рынка.

Примечание:

Наступательно-оборонительная стратегия характерна для комбинированной стратегии.

3. Оборонительная стратегия (стратегия выживания).

Характерно:

—  сокращение масштабов деятельности или перестройка всей сферы деятельности;

—  централизация управления;

—  тотальная экономия;

—  потеря ряда позиций на рынке без завоевания новых.

Примечание:

Оборонительная стратегия характерна для стратегии сокращения масштабов деятельности.

7. Стратегический анализ на основе «портфельных матриц».

Стратегические портфельные матрицы — это инструмент анализа рыночной ситуации, прогнозирования и выработки стратегии.

Матрицы имеют вид таблиц, содержащих по 2-3 строки и 2-3 столбца, в которых отражаются переменные характеристик изучаемого объекта (организации, рынка и др.). Пересечение строки и столбца образует в матрице ячейку — квадрант, в которой содержится характеристика возможной стратегии.

Функции «портфельных матриц»:

1)  систематизация и анализ данных (о развитии организации, товара, рынков, потребителях, конкурентах, внешней среде и др.);

2)  помощь в принятии решения о выборе стратегии.

Виды «портфельных матриц»:

1. SWOT-анализ или SWOT-матрица (SWOT — первые буквы английских слов «сила», «слабость», «возможности», «угрозы»). Суть:

—  во внешней среде организации выявляются факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой — угрозы для ее развития;

—  одновременно оцениваются слабые и сильные стороны ее внутреннего потенциала в сфере: производства, финансов, управления, маркетинга, научных исследований и разработок;

—  затем происходит их попарное сопоставление с помощью SWOT-матрицы. В ее квадрантах отражаются необходимые действия организации в каждой ситуации.

Возможности и угрозы на практике оцениваются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). На основе этого составляются матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз.

Схема. Матрица позиционирования возможностей

Схема. Матрица позиционирования угроз

2. БКГ-матрица (Матрица Бостонской консультативной группы), в которой в качестве факторов, определяющих успех организации, используются показатели:

—  спрос на продукцию организации (темп рост рынка);

—  доля организации на рынке по сравнению с основными конкурентами.

Матрица БКГ делит организации на лидеров — генерирующие финансовые средства, и аутсайдеров — потребляющих их.

Выделяют четыре стратегии:

1)  позиция растущих продуктов («трудные дети»), которые находятся в процессе внедрения на данный рынок;

2)  позиция «звездных продуктов», обеспечивает высокие прибыли (требует больших затрат);

3)  позиция высокоприбыльных продуктов («дойные коровы») (не требует больших затрат);

4)  позиция бесперспективных продуктов («собаки») в процессе свертывания.

3. Матрица Мак-Кинси — это усовершенствованная матрица БКГ, использующая два показателя позиционирования организации:

—  привлекательность рынка — это оценка емкости рынка (темп роста, трудовые ресурсы, спрос, динамика цен и др.);

—  конкурентные преимущества — производственный, финансовый, научный, кадровый потенциал организации, ее доля рынка, темпы роста прибыли, состояние технологии, имидж, качество руководства и персонала.

Числовые значения по каждому фактору устанавливаются с помощью экспертов по шкалам 1-5 или 0-1.