Управление циклами развития товара. Выработка целей организации. Анализ внешней среды организации. Анализ хозяйственного портфеля компании с использованием матрицы “рост-доля”, страница 3

Кадровая служба занимается вопросами, связанными с персоналом (подбор персонала, прем на работу, увольнение и т.д.).

В фирме маленькая текучесть кадров, так как работа престижная и высокий заработок.

2) Управленческое обследование внутренних систем организации

Маркетинг: высокий уровень конкурентоспособности, поиск новых рынков и новой клиентской базы,  эффективная реклама в СМИ, прогнозирование доходов и расходов.

Финансы: использование инвестиций, собственных средств, заёмных средств, в том числе кредита.

Персонал: материальная и психологическая мотивация персонала, регулярное повышение квалификации, очень низкая текучесть кадров, дружный коллектив.

Культура и образ организации: создание организационной культуры, проведение корпоративных мероприятий и праздников, поздравление сотрудников, предоставление путёвок в санаторий и детские лагеря.

3) Выявление и анализ сильных и слабых сторон организации.

Рынок очень дифференцирован по имиджевому показателю, поэтому проникновение конкурентов из других сегментов рынка затруднено.

Ноу-хау не является сильной стороной моей организации, так как используется сравнительно немного в товарах. В этом моя фирма очень уступает некоторым конкурентам (например, Seiko).

В числе же сильных сторон мы отмечаем именно то, что для производства продукции используются только высококачественные ресурсы, приобретаемые напрямую от поставщиков (без посредников). Это снижает риск подделки к нулю.

Система качества организации является сильной стороной, так как в фирме создан специальный отдел, который жестко следит за качеством выпускаемой продукции. Перед продажей товар проходит ряд тестов. При малейшем неудовлетворительном результате товарная продукция в продажу не поступает. Проверке подлежит каждая единица в отдельности.

Имеется большой опыт, так как на работу берутся только очень опытные специалисты, да и сама организация существует далеко не первый год.

4) Зоны стратегического прорыва и зоны особого внимания.

Зоны стратегического прорыва – постепенное освоение и внедрение ноу-хау (разработка новых моделей) для проникновения в другие сегменты рынка, завоевание новых масс потребителей.

Зона особого внимания – система качества, дифференциация рынка (чтобы не потерять свою долю рынка).

Практическая работа №5. Выбор стратегии организации.

Главные достоинства и потенциальные внутренние сильные стороны организации:

v эксклюзивность (неповторимость) товара;

v высококвалифицированный персонал;

v жесткий контроль качества;

v нет аналогов на рынке.

Потенциальные внешние возможности организации:

v внедрение ноу-хау в продукт;

v завоевание новых рынков;

v создание нового бренда.

Потенциальные внутренние слабые стороны организации:

v не очень большие объемы продаж;

v наличие в продукте малой части ноу-хау или отсутствие ее вообще;

v высокая стоимость продукта.

Потенциальные внешние угрозы:

v банкротство из-за снижения конкурентоспособности;

v потеря доверия потребителей;

v снижение качества;

v снижение объемов продаж из-за уменьшения количества состоятельных людей (например, из-за революции);

v появление аналогичной фирмы конкурента.

Путь достижения оптимального функционирования: концепция дифференциации продукции, услуг в тех направлениях, которые ценятся получателем до такой степени, что он готов платить наивысшую цену.

Из графика мы видим, что Patek Filipp нужно увеличить объем реализации за счет увеличения качества продукции и ее ассортимента.

Romanson так же нуждается в повышении уровня качества своего товара.

Tag heuer, в свою очередь, нуждается в улучшении качества продукции, расширении ассортимента, увеличении объемов продаж. Также возможен вариант ухода с рынка (продажа фирмы конкурентам).