Управление. Управленческое консультирование и управление проектами

П.Г. Щедровицкий                                                            г.Иркутск, 17.03.99

Управление

П.Г.: Поскольку меня преследуют неудачи в плане оценки вопросов аудитории, то я все-таки буду обращаться к студентам - слушателям вашей программы, а все остальные – по сопричастности к этому. Что я хотел с вами обсудить? Я занимаюсь управленческим консультированием и собственно управлением проектами. Так случилось, что я стал заниматься этим достаточно давно (в активной форме – с 1989 года), и в этом плане, скорее всего, принадлежу к тем экспертам, которые, собственно, создавали этот рынок в Союзе и России. Продумывая тему нашего обсуждения, я пришел к выводу, что было бы любопытно выделить некоторые типовые запросы, которые в последние год-полтора-два, на мой взгляд, складываются на рынке и, с этой точки зрения, наверное, отражают некоторое состояние управленческой деятельности в стране в целом.

В настоящий момент я работаю с несколькими основными клиентами; в числе их:

-  РАО "ЕЭС";

-  Главное агентство воздушных сообщений;

-  Сейчас в стадии реорганизации находится система Госкомимущества и Агентства по несостоятельности и банкротству (какую форму она примет, пока неясно, но я поддерживаю с ними довольно плотный контакт);

-  Союз российских городов; так случилось, что я последние два года являюсь советником мэра города Омска по общим вопросам, и после того, как он был избран президентом Союза российских городов, я временно перекочевал в новую структуру и пока не принял решения, продолжать ли эту деятельность дальше или нет;

-  Кроме того, я занимаюсь (особенно последние два года) проектами в области политических технологий и управления выборов; одна из последних моих работ была связана с кампанией по выборам главы администрации Красноярского края; я поддерживал в своей деятельности В.М. Зубова; в последние два месяца, когда созданный ранее штаб попал в ситуацию кризиса и нужно было вводить внешнее управление, я, собственно, и занимался внешним управлением этой кампании (с теми результатами, которые вам известны).

Я выделил три круга вопросов, которые, на мой взгляд, в последние полтора-два года наиболее часто встречаются в работе с управленческими кадрами, и прежде всего – с топ-менеджментом. Первый круг вопросов я для себя связываю с проблемой организационного проектирования (или, как иногда говорят, проектирования организационных структур) и, чуть меньше, проектирования организационного развития.

 Мы с вами привыкли к тому, как выглядят типовые документы, представляющие результаты подобной работы. Это такие схемы, обычно рисуемые в форме квадратов и стрелочек, которые задают основные элементы организационной структуры предприятия, учреждения или какой-то другой организационной формы. И обычно, когда возникает вопрос построения новой организационной структуры (того, что часто называют реорганизацией), мы сразу сталкиваемся с целым кругом проблем. Первая из этих проблем (может быть, и основная) заключается в том, что большинство организаций (особенно, продвинутых) худо-бедно перешла за последние годы от линейного к линейно-функциональному устройству организационных структур, т.е. в этом смысле освоила в какой-то степени функциональный менеджмент, вырастила (иногда лучше, иногда хуже) какие-то отдельные функциональные вертикали, освоила новый тип организационно-управленческих взаимоотношений, который обязательно должен сложиться при переходе от линейной к функциональной, или линейно-функциональной, системе управления, но при этом совершенно и безусловно не освоила третий возможный тип управленческих отношений, а именно проектный. Т.е. практически нигде мне не удается встретить сочленение функционального и проектного управления, или того, что в теории организации когда-то было названо матричными организационными структурами, которые бы сочленяли эти два типа управления и два типа отношения. При этом, на мой взгляд, самое любопытное в этой области заключается в том, что такой способ организации, такой тип организационной структуры сегодня характеризует не только предприятия и предпринимательские проекты, но и, например, такие организационные структуры, как мэрию или систему регионального администрирования, регионального управления. Т.е. принцип проектного управления, освоение проектного менеджмента и создание, в частности, матричных организационных структур сегодня так же необходим предприятиям, как и организациям, связанным с государственным и муниципальным управлением. И здесь мы опять наталкиваемся на очень серьезные вопросы: эта культура не освоена. Очень часто можно видеть, как столкнувшись с каким-то серьезным проектом внутри административной структуры, кому-нибудь, например, первому заму, поручают курировать этот проект; он, соответственно, не может или ему трудно совместить свои функциональные обязанности с работой над проектом, возникают сбои, рассогласования, они наталкиваются. Вместе с тем, понимая необходимость формирования института проектного менеджмента на уровне любой организации, конкретные руководители и управленческие команды и корпорации с трудом выходят на этот рубеж. Они как-то (по разным причинам) пока не чувствуют ни предельной необходимости такого рода работы, ни тех ресурсов, с помощью которых эту работу можно решать.