И наконец, в этом же слое, в этом же уровне я с удовольствием для себя отметил за последнее время несколько заказов со стороны собственно федеральных органов управления на ведение кампании по продвижению концепции деятельности, например, министерства. Несколько месяцев (летом, до 17 августа 1998 г.) я занимался министерством сельского хозяйства и продовольствия с приходом нового министра (В.В.Семенова): заказ на то, чтобы позиционировать в среде общественного мнения нового министра, новую концепцию аграрной политики и проект реорганизации деятельности самого министерства. – Вот задача, с которой сталкиваются сегодня федеральные органы управления; и мне кажется, что если бы правительство Кириенко и (сейчас) правительство Примакова больше внимания уделяли бы работе с общественностью и разведению своих позиций – хуже бы не было, наоборот, по некоторым направлениям, может быть, было бы и лучше.
Это – второй круг, второй растущий рынок на уровне управленческого консультирования; и мне кажется, что он свидетельствует об изменениях, так сказать, и внутри самой технологии управления.
Наконец, третий рынок, наиболее сейчас сжатый (но он будет разворачиваться; некоторые намеки на это указывают), – это рынок, который традиционно называется стратегическим управлением, но в настоящий момент он выглядит приблизительно так. Это – во-первых, масштабирование проектов, а во-вторых, переход к сценарному подходу.
Грубо я бы сказал, что управленческий класс в России сегодня уже осознал значимость такой процедуры, как масштабирование проекта, погружение его в некий системный контекст и определение того, с чем, собственно, придется столкнуться по мере его развертывания, какие будут затронуты зоны, которые впрямую не относятся к технологии на данном предприятии или к типу товаров, но захватывают соседние зоны, сферы деятельности, возможно – интересы каких-то субъектов, требуют, следовательно, больших вложений в политические действия, инвестирования в политику, инвестирования в систему безопасности. Эта проблематика масштабирования сегодня уходит из кулуаров (или бань) и постепенно перемещается в сектор обсуждаемого, в сектор того, что требует привлечения разных специалистов, может сводиться к вопросам консультирования.
И с этим связан второй момент: потому что понятно, что сегодня вести какие-то стратегические проекты большая часть управленческих команд не может потому, что не они являются главными игроками, не они ставят цели, не они определяют рамки; но зато они могут строить сценарии. Т.е. они могут себя максимально подготовить к меняющимся обстоятельствам, к тому, что появятся какие-то новые факторы, которые не были учтены, и в рамках этих факторов придется выбрать один из тех сценариев, которые были заготовлены изначально. Когда я работаю с территориальными органами управления, я всегда говорю, что бюджет, например, с моей точки зрения, сегодня должен строиться как пакет сценариев. Бюджет, который не является пакетом сценариев, – это, по всей видимости, вообще не бюджет, а так – "филькина грамота". Понятно, что еще в целом ряде областей есть такие вопросы, которые решаются методом сценирования; и сценарный подход, сценарный метод в управлении, на мой взгляд, будет набирать силы. Вот сейчас мы вынуждены строить такой пакет сценариев с РАО "ЕЭС", и я должен сказать, что для меня, например, это оказалось неимоверно сложной задачей, как, впрочем, и для них (или наоборот: для них, как, впрочем, и для меня). Потому что выясняется, что там столько меняющихся, плывущих параметров, что сам этот пакет сценариев, если он будет в ближайшее время (3-4 месяца) разработан, будет представлять из себя очень сложный управленческий документ, с которым еще придется учить работать команду управленцев, которая контролирует в т.ч. отдельные элементы сети РАО.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.