Тенденции и разновидности развития. Управление развитием. Нововведения как объект инновационного управления. Возникновение, становление и основные черты инновационного менеджмента, страница 139

Определение условий достижения поставленных целей не означает их автоматического выполнения. Любое предприятие, работающее в рыночной среде, имеет специфику, связанную с его внутренними особенностями. Кроме того, на него действуют внешние факторы, как в благоприятном, так и в неблагоприятном направлении. Выявить их баланс позволяет использование ЗУ^ОТ-анализа.

В зависимости от специализации предприятия (особенностей производственного портфеля), рынков, на которых оно реализует товары, факторов, обеспечивающих конкурентные позиции на рынке, ЗМОТ-анализ может проводиться с учетом различных потенциальных его составляющих.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия, внешних возможностей и угроз позволяет оценить реальность достижения поставленных целей. Наилучший результат наблюдается при приоритете сильных сторон над слабыми и возможностей над угрозами. Установление такого соотношения в будущем — одна из задач стратегического управления.

Весь спектр существующих на настоящий момент стратегий можно разделить по трем уровням:

•  товарно-рыночные стратегии;

•  конкурентные стратегии;

•  функциональные стратегии.

Сущность товарно-рыночных стратегий состоит в выборе и оптимизации портфеля производимых товаров и рынков, на которых их прогнозируется продавать. В зависимости от положения предприятия на рынке оно ориентируется на одну из четырех стратегий либо на их сочетание (таблица 1).

Таблица 1.

Матрица «товары/рынки» (выборпортфельнойстратегии)

Разработка и реализация товарно-рыночных стратегий формирует общее представление о направлениях развития, выборе приоритетов — производственных, инновационных, финансовых. При этом для стратегий проникновения на рынок и развития рынка на первый план выдвигаются производственные приоритеты, для стратегий развития товара и диверсификации — инновационные. Предприятия с широкой номенклатурой выпускаемой продукции, как правило, комбинируют указанные стратегии, сочетая их для различных производственных единиц. В таком случае возникает проблема распределения финансовых ресурсов между ними.

Как уже отмечалось, в настоящее время инновационный характер свойственен любому стратегическому решению. Поэтому необходимо

учитывать инновационную составляющую в стратегиях проникновения на рынок и развития рынка.

Выбор общего направления развития предприятия в ходе определения товарно-рыночной стратегии еще не обеспечивает достижения поставленных целей. Необходимо сформировать комплексную конкурентную стратегию, которая бы отвечала на основной вопрос: как в условиях развития рынка предприятие должно обеспечивать конкурентные преимущества для достижения поставленных целей.

В этом случае формирование конкурентной стратегии должно отталкиваться от выбранной товарно-рыночной стратегии и определять:

•  динамику роста объемов продаж;

•  долю рынка или сегмента рынка, которую пред приятие намеревается занять;

•  уровень конкурентоспособности  продукции  на выбранном рынке или его сегменте.

Приобретение конкурентных преимуществ обеспечивают следующие конкурентные стратегии:

•  стратегия лидерства  в низких издержках, соз дающая возможность победы в ценовой конкуренции;

•  стратегия широкой дифференциации, то есть за хват нескольких сегментов рынка за счет разнообразия индивидуальных, характеристик продукции;

•  стратегия оптимальных издержек (сочетания пер вых двух);

•  стратегия фокусирования на низких издержках, обеспечивающая  выбранному  сегменту   покупателей товар по наиболее приемлемой цене;

•  стратегия  фокусирования   на  дифференциации продукции в рамках одного узкого сегмента.