Вот первое, очень грубое приближение к тем выводам о динамике сферы управления, системы управления, которые я могу сделать на основе обобщения опыта моей конкретной работы. Здесь бы я остановился, попробовал бы ответить на вопросы и, может быть, в вопросах мы выясним, на чем еще следует остановиться.
Вопрос: Как должна осуществляться подготовка антикризисных управляющих?
П.Г.: Очень серьезный вопрос. Предельно серьезный вопрос. Здесь опять же я могу сказать некоторые планы (не знаю, получится это или не получится). Нам удалось в силу того, что я довольно давно работаю с Госкомимуществом и Агентством по несостоятельности, много работал с программами по подготовке антикризисных менеджеров… у нас сейчас есть банк данных на 6 тысяч человек, которых мы прогнали через нашу систему оценки. И дальше возникает очень серьезна проблема. Во-первых, оказывается, что этот круг т.н. антикризисных менеджеров почти повсеместно не работает по профилю. "Корочки" они получили, делать они особо ничего не могут, опыта у них реального нет. Но с другой стороны, есть группа управленцев, которые активно работают на рынке банкротства и санации. Я при этом не имею ввиду "вампирские" проекты, которые делаются просто для того, чтобы…, я имею ввиду проекты именно вывода предприятия из того состояния, в котором оно находится. Сейчас у нас есть план, который заключается в следующем: раскассировать эти реально работающие команды (я знаю их где-то 7-8), т.е. команды, которые работают именно на рынке внешнего управления, раскассировать их на наиболее грамотных лидеров, и каждому из них придать команду из числа переподготовленных антикризисных менеджеров. Т.е. я думаю, что если бы мы за этот год смогли довести количество команд (ну, а дальше – количество кампаний), которые бы работали на рынке внешнего управления, до 20-30, то мы бы получили какой-то интересный сдвиг в этой области. Потому что то, как дело обстоит сейчас, – это тупиковая ветвь развития, и она не даст качественного прироста.
Теперь: второй момент. С чем мы здесь сталкиваемся? Первое, с чем мы сталкиваемся, – это с функциональной организацией самой команды. Потому что кроме типов управленческой деятельности, которых я насчитываю как минимум девять: программирование, сценирование, логистика, планирование как таковое, оргпроектирование, управление человеческими ресурсами, информационно-аналитическая деятельность, стратегическое управление, оперативное управление и контроль;… Даже выстраивание на этой группе функциональной связки управленческих работ наталкивается на огромные трудности, потому что целый ряд позиций у нас, обычно, бывают не закрыты; если к этому добавить еще функциональную организацию, например, финансовый менеджмент, постановку новых форматов бухгалтерского учета, аудита (внутреннего аудита на предприятии), если прибавить к этому отдельно линию, связанную с работой на рынке, то мы уже получаем настолько сложный организм, который, даже будучи нарисованным на доске, является проблематичным. А с учетом индивидуальных особенностей участников… дальше мы, естественно, попадаем в ситуацию психологии. У нас в свое время (когда я работал в Губкинском Институте Нефти и газа) был опыт работы с вертолетными группами, которые работают в ходе аварий на месторождениях, работают в геологических экспедициях и т.д. Там проблемы психологической совместимости и взаимной поддержки, подхвата в условиях, в которых они работают (условия тяжелые, но любая управленческая команда все время работает в таких тяжелых условиях), конечно, ключевые. Т.е. нужны и индивидуальные психологические тренинги, и групповые психологические тренинги, и обкатка совместимости. При этом вы понимаете, что если на все это накладываются финансовые отношения, отношения собственности, участия в прибылях и т.д. (что, в общем, не поддается внешнему проектированию), то мы получаем предельно сложную задачу. Поэтому грубо, не выдавая желаемое за действительное, можно сказать, что сегодня скорее речь идет о подготовке резерва с дальнейшим рекрутированием части этих людей в те структуры, которые уже сложились, живут своей жизнью и очень часто для консультанта (во всяком случае – внешнего консультанта) не открыты. В тех случаях, когда, скажем, я работаю с командами несколько лет (у меня есть опыт работы с рядом групп и команд с 1989, с некоторыми – с 1986 года), то там, конечно, уровень доверительности гораздо выше, и мы обсуждаем, так сказать, все вопросы, включая вопросы кадровой политики, расстановки людей для решения каких-то проектов и т.д. и т.п. Но вообще я считаю, что это – очень важный момент, может быть, прорывной момент на рынке. То, что я знаю по иностранному опыту (в частности в Штатах, во Франции): там эти вопросы так же проблематичны и вызывают такие же трудности. Ничего такого особенного у нас нет.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.