Управление. Управленческое консультирование и управление проектами, страница 7

Вопрос: Как может формироваться механизм доверия в корпорациях?

П.Г.: Ну, понимаете, когда вы говорите о формировании, то прежде всего важно, чтобы вам доверяли…

Вопрос: Нет, не мне как внешнему консультанту, а в команде…

П.Г.: Ну, а понимаете: а как мы с вами можем это обсуждать, не будучи включенными внутрь? Там есть какие-то механизмы доверия, дружбы и того, что между этими людьми происходило. Я бы даже сказал так: даже там, где формируется тандем (не один человек, а пара), мы уже наблюдаем, с одной стороны, прирост эффективности, а с другой стороны, – резкое усложнение. И вы прекрасно знаете по своему опыту, что масса времени уходит именно на согласование, координацию, выработку общих подходов в этой паре; там, где мы говорим о тройках, четверках, пятерках, это все начинает расти как снежный ком. С другой стороны, я могу вам сказать, что есть конкретные опыты, когда не столько создаются команды, сколько создаются машины управленческие. В этом смысле требования более жестко специализированы, и не предполагается, что люди принимают самостоятельные решения. Тут есть очень важная граница. Одно дело – команда в том смысле, что он сделает некоторую работу, и я могу быть уверен, что он эту работу сделает, но он не будет принимать решение, а другое дело – команда, которая вынуждена в условиях неполной информации и коллективного действия, будучи иногда отдаленными друг от друга на сотни и тысячи километров, принимать решения слаженно, не имея возможности конкретно согласовать вопрос. Вот это более высокий полет! И, наверное, более длительный и сложный процесс. Любая компания, которая выходит на мировые рынке, сталкивается с этой проблемой.

Вопрос: А в корпорациях?

П.Г.: Вы знаете, я бы разделил. Я бы сказал, что да: есть линия, связанная с копоративацией (линия формирования корпоративной культуры, корпоративной философии), и есть проблематика сетей. Сети более мобильны, сети могут работать в более сложных условиях, от них не требуется того типа сплочения, которое возникает (необходимо возникает) и складывается в корпорациях; и очень часто сетевые формы организации более эффективны, чем корпоративные. В этом смысле – скорее, ассоциация (мобильная ассоциация), чем корпорация. Но это не значит, что я против корпораций, что это не нужно. Нет; считаю, что для очень многих конкретных предприятий, организаций, даже отраслей, корпоративное управление, корпоративный менеджмент жизненно необходим.

Вопрос: В вопросе об организационном проектировании вы упомянули аспект согласования формальной и неформальной структур. Во-первых, не могли бы вы оценить, насколько это важно в общей сумме аспектов, о которых вы говорили; во-вторых, насколько возможно на сегодняшний день их изучение, поскольку, как я понимаю, сами управленцы не ориентированы на то, чтобы допускать внешнего консультанта до всех этих тонкостей взаимоотношений? Вообще, возможно ли это? Может, примеры какие-то есть?

П.Г.: Я тут с вами не могу согласиться по какому пункту? – я с вами согласен по тому пункту, что доступ, уровень доверия, тип контакта очень важны. Дальше, конечно, все делится на две группы: есть консультанты и есть консультанты. Есть те, которым доверяют дизайнировать какие-то отдельные элементы деятельности (типа: "Поставьте нам так, чтобы было как у всех". Или: "Сделайте нам то-то, то-то".), а есть консультанты, которые входят внутрь. И, скажем, когда я работаю в рамках политической кампании и когда, например, проектируется штаб политической кампании и решается вопрос, кто из представителей администрации или ближайшего окружения претендентов входит на реальные места, то я должен вам сказать, что там обсуждаются все вопросы, потому что без этого невозможно расставить правильно людей и добиться слаженности в процессах принятия решений. Я вам искренне не советую влезать в этот сектор, потому что каждый раз, когда ты входишь в другую степень доверенности, растут риски и ответственность.