Бенчмаркінг. Мета й основні принципи бенчмаркінгу, його види, страница 8

Стратегія "Міні-Максі" (поле Сл і М) рекомендується для фірм, у яких переважають слабкі сторони, але вони мають сприятливі ринкові можливості. Фірма повинна прагнути підсилити конкурентні позиції у тих галузях, де це можливо, з одночасною ліквідацією (продажем) слабких господарських підрозділів. Доцільно сконцентрувати увагу на зниженні витрат і підвищенні конкурентоспроможності продукції.

Стратегію "Максі-Міні" (поле С і З) використовують ті фірми, які опинилися в досить поганій ситуації. Вони повинні використати свої сильні сторони не для зростання, а для нейтралізації зовнішніх загроз, тобто перейти до позиційної оборони. Більшість зусиль необхідно направити на стримування наступу конкурентів і підготовку активних дій у майбутньому, коли можливості будуть перевищувати загрози, хоча вибірково фірми можуть завоювати окремі ринкові ніші.

Найгірша доля очікує фірми, які повинні використати стратегію "Міні-Міні" (поле Сл і З), зміст якої – поступове згортання діяльності, перепрофілювання, реінвестування середовища в інші галузі й т.п. В окремих випадках підприємство може ризикнути залишитися на ринку, наприклад, за допомогою об'єднання з іншим підприємством.

Для проведення SWOT-аналізу в частині, що стосується ідентифікації й аналізу зовнішніх можливостей і загроз, використовуються прийоми ранжирування та імовірнісної оцінки факторів.

Розглянемо найпростіший метод, що полягає у виборі тільки "парних" факторів можливостей і загроз (наприклад, зростання грошових доходів населення для підприємства - це можливість, зниження грошових доходів населення - це загроза).

Аналіз співвідношення можливостей і загроз виконується за формою наведеної нижче у табл. 4.1.

Таблиця 4.1

Оцінка зовнішніх можливостей і загроз компанії „N”

Зовнішні можливості (В)				Зовнішні загрози (В)
Фактори	Bi	РВі	Вi * РВі	Фактори	Уi	РУі	Уi * РУі
1.				1.
2.				2.
3.				3.
...				...
n				n
Усього			В	Усього			У

У графи “Фактори” відповідних частин таблиці попарно вносяться можливості та загрози.

Потім визначаються: 1) оцінки (Bi, Уi) і 2) імовірності (Рві, Руі) наведених факторів, з огляду на сучасні умови господарювання, у яких працює компанія.

1) Для кожного з n факторів за 10-бальною шкалою вибирається певна оцінка, яка вимірюється ступенем важливості факторів для діяльності компанії: Bi та Уi для можливостей і загроз відповідно, де i - номер фактора. При цьому необхідно виконати умову, що Bi=Уi. Тобто якщо  важливість i-ї можливості для підприємства оцінено в 2 бали, то відповідний i-й фактор погрози теж повинен бути оцінений у 2 бали.

2) Для кожної пари можливостей і загроз визначаються імовірності Рві та Руі таким чином, щоб виконувалася умова Рві+Руі=1. Тобто якщо ймовірність реалізації i-ї можливості оцінено коефіцієнтом 0,7 (70 % з 100 %, що саме можливість), то ймовірність появи відповідної загрози повинна дорівнювати 0,3 (0,7 + 0,3 = 1).

Далі необхідно розрахувати загальні значення оцінок можливостей (В) і загроз (В) за всіма факторами і порівняти їх між собою, щоб остаточно визначити позицію підприємства в матриці SWOT.

Загальна оцінка можливостей і загроз розраховується за формулою

В = ∑Bi  * Рві ;

                                      (4.1)

В = ∑ Уi* Руі.

Аналогічно може бути проведений зовнішній аналіз, коли фактори можливостей і загроз не є залежними (не є парними). Однак при цьому не дотримуються умови, що Bi=Уi та Рві+Руі=1.