По осі Х виставляються відносні конкурентні переваги підприємства на відповідному ринку або привабливість галузі (Industry Attractiveness). Довгострокова прибутковість підприємства залежить від конкурентної сили, а також від здатності й умотивованості підсилювати свої позиції на ринку, які визначаються привабливістю галузі.
Параметри, за допомогою яких оцінюється положення бізнесу по осі В, практично непідконтрольні організації. Їхнє значення можна лише зафіксувати, але впливати на нього практично неможливо. Позиціювання ж бізнесу організації по осі Х перебуває під контролем самої організації та при бажанні може бути змінено.
Аналізовані види бізнесу відображаються на сітці матриці у вигляді кружків, або "бульбашок", центри яких однозначно задаються оцінками привабливості ринку (вісь В) і відносної переваги організації на ринку (вісь X). Кожен кружок відповідає загальному обсягу продажів на деякому ринку, а частка бізнесу організації у цьому обсязі продажів показується сегментом у даному кружку.
Невимірні критерії повинні оцінюватися експертами - найбільш кваліфікованими співробітниками фірми (включаючи керівників всіх рівнів: топів і функціональних) і сторонніми експертами. При цьому використовується або нормована шкала (від нуля до одиниці), або шкала від 1 до 5 (1 і 2 - «низька», 3 - «середня», 4 і 5 - «висока»). Чим вище вага фактора, тим більш чисельне значення йому привласнюється. Підсумовуючи оцінку всіх виділених факторів для стратегічної бізнес-одиниці, одержуємо її положення на кожній осі.
Спочатку для побудови моделі GE/McKinsey використовувалися 40 змінних за будь-яким видом бізнесу. Пізніше, до 1980 р. їхня кількість скоротилася. Частина використовується для оцінки ринкової привабливості (вісь В), а ті що залишилися, групуються за двома факторами - ринковою позицією і конкурентною міццю - для опису відносної переваги організації на відповідному ринку (вісь X).
У матриці виділяються три області стратегічних позицій:
1. Три квадранти у верхній лівій частині матриці - область переможців, є найбільш багатообіцяючою з погляду майбутніх доходів. Необхідно працювати на цих ринках й інвестувати у зростання цих підприємств.
2. Три діагональні квадранти (праворуч і нагору) мають середню привабливість. Інвестування у цей бізнес можливе, але воно повинне бути обережним і вибірковим. Головна стратегія для цих видів бізнесу - отримувати максимальний доход уже зараз.
Рис 4.1. Основні критерії, використовувані в матриці GE/McKinsey
3. Три квадранти в нижній правій частині матриці - область що програла, ці сегменти найменш привабливі, для них необхідно намагатися зібрати максимум доходів зараз й утримуватися від інвестицій. Можливий навіть продаж або ліквідація цих підприємств.
Рис. 4.2. Матриця GE/McKinsey
Структура матриці GE/McKinsey:
1-й квадрант. Переможець (1). Збереження і зміцнення позиції на ринку (Grow/Penetrate).
Ці підприємства повинні бути головним об'єктом інвестицій, вони сильні і працюють на привабливих ринках, тому обов'язково повинні приносити високий доход з інвестицій. Рекомендована стратегія полягає у збереженні лідерства на цьому ринку, а також інвестуванні для забезпечення зростання з максимально можливою швидкістю.
2-й квадрант. Переможець (3). Інвестування у зростання (Invest for Growth).
Ці підприємства працюють на дуже привабливих ринках, але сила їх зараз невелика. Вони повинні бути об'єктом інвестування для посилення їхніх позицій на ринку. Рекомендована стратегія полягає у концентрації зусиль із підтримки та зміцнення сильних сторін і конкурентних переваг, виявлення й усунення слабких сторін.
3-й квадрант. Переможець(2). Вибіркову «збирання урожаю» або інвестування (Selective Harvest or Investment).
Ці підприємства мають достатню кількість сильних сторін, але ринок уже губить свою привабливість. Рекомендуються такі стратегії: пошук зростаючих сегментів, інвестування у зростання на цих сегментах, щоб зростати швидше ринку, підсилювати своє лідерство на ринку.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.