Анализ структуры деятельности салона автомобильной техники для повышения продуктивности, оптимизации структуры и снижения риска сбоев в работе, страница 3

2. Взаимодействие с поставщиками для заказа автомобиля для клиента занимает 4,3% времени, а   формирование экспозиции в салоне – 1,7% и  изучение ассортимента автомобилей на складах завода " Škoda " – 0,9%.

Таким образом, коммерческая деятельность в организации в большинстве случаев сводится к получению заявки от клиента на автомобиль " Škoda",  с последующим  обсуждением сроков оплаты и доставки, а не активным продажам.

 То есть персонал фирмы  выполняет функцию доставки автомобиля для клиента с завода, за что получают свои комиссионные в виде разницы цены завода и суммы, которую заплатил непосредственно клиент.

При такой модели, можно утверждать, что  у салона   "Автотехники " нет уникального отличия и  технологии производства продукта. А  "Автотехника" в настоящий момент представляет собой скорее склад завода "Škoda", территориально расположенный в Харькове.

Коммерческий лозунг "Автотехники":  Дайте нам деньги – а мы доставим Вам за это автомобиль.

 

Такая модель работает до тех пор, пока выполняются два условия: клиенты знают марку " Škoda " и она обладает для них определенной привлекательностью и этот автомобиль можно купить в единственном месте -  салоне "Автотехника".

Но только  изменятся внешние условия:

·  появятся конкуренты – где тоже можно приобрести этот автомобиль

·  какое-нибудь автопредприятие спроектирует более привлекательный автомобиль,

·  или клиентам просто разонравится эта марка…..

И  тогда для фирмы единственный способ выжить в конкурентной борьбе – снижение цены на автомобиль. Этот процесс  может продолжаться  до тех пор, пока снижать цену более не будет выгодно.

3. На рекламу в организации тратится мало времени -  только 1,3%.

"Автотехника" не в полной мере использует рекламу как способ расширить  аудиторию своих потенциальных клиентов. При пассивном поведении на рынке, которое в настоящее время демонстрирует фирма – реклама чуть ли не единственный способ привлечь новых клиентов. Не уделяя должного внимания продвижению своей организации на рынке, собственники будут вынуждены работать с узким кругом постоянных клиентов. Их  число ограничено объективными обстоятельствами – покупка автомобиля совершается    не очень часто. При такой модели скоро наступит момент, когда все знакомые и знакомые знакомых уже удовлетворят свою потребность в приобретении автомобиля.

4. Развитие и расширение фирмы, открытие новых направлений занимает 3,9% от общего времени.  В то время, как кадровая политика только – 1,1% (т.е. в 3 раза меньше),

 То, что собственники, наконец,  осознали, что пассивная позиция на рынке – проигрышна и озаботились развитием бизнеса - хорошо. Но это  развитие сейчас осуществляется экстенсивным путем, за счет  открытия новых салонов и СТО, а не с помощью грамотно организованной внутренней политики.

По принципу: "Легче новых родить, чем старых отмыть".

Напомним, что инвестиции в персонал и кадровую политику – более эффективный способ повышения конкурентной значимости.

По результатам исследований, которые анализировали  на протяжении 100 лет  деятельность различных фирм, были  сделаны следующие выводы.

Успех фирм в сложных экономических условиях зависит

-  в первую очередь от активных вложений в персонал и внутреннюю политику,

-  затем от технологических инноваций, 

-  и в последнюю очередь от территориальной экспансии и попыток попробовать силы в новых парадигмах.

	Пример. Во время жесткой конкуренции в период депрессии «Дженерал Моторс» оставила компанию Форда далеко позади по уровню продаж за счет акцента прежде всего на эффективный менеджмент и работу с персоналом, в то время как сворачивание подобных программ в «Форд мотор» привело к потери монопольного положения и лидирующих позиций в отрасли.

 

5. Организация  и контроль работы СТО занимает 2,0%. В то время, как подобный класс работ, связанных с организацией деятельности в салоне – отсутствует.