Приватизация в Германии: беспрецедентный эксперимент, страница 3

Наиболее радикальный вариант — роспуск комбината: входящие в него пред­приятия получают полную самостоятельность, выбирают директоров и действуют на свой страх и риск. Так например, одно крупное станкостроительное объединение было преобразовано в 30 обществ с ограниченной ответственностью. Для этого предприятия должны были представить в Опекунский совет вступительный баланс, отчет учредителей и концепцию рыночной стратегии.

Второй путь — превращение комбината в штаб-квартиру с координационными и поддерживающими функциями, которые предприятиям выгодно делегировать такого рода центру. При этом они получают оперативную и стратегическую само­стоятельность. Подобная трансформация произошла, например, с текстильным комбинатом. В новый союз вошли не все предприятия объединения, какие-то были реприватизированы, другие объединились в холдинг. Большинство же вошло в союз, который согласно уставу обеспечивает своих членов рекламой, техническими и коммерческими консультациями, при необходимости организует централизованное снабжение и сбыт, совместные НИОКР, ведет тарифные переговоры с профсоюзом, решает социальные и правовые вопросы. Кроме того, ему поручалось представлять интересы своих членов на национальном уровне и за рубежом, учитывая недостаточную конкурентоспособность восточногерманской текстильной промышлен­ности и необходимость защищать ее интересы и помогать в адаптации произ­водителей к новым условиям.

Третья модель — это создание холдингов вместо прежних производственных объединений. Компания-холдинг не занимается производственной и коммерческой деятельностью, ее функции сводятся к общему стратегическому руководству входящими в нее юридически самостоятельными фирмами. Иными словами, органи­зуется акционерное общество, членами которого в свою очередь являются акцио­нерные общества или общества с ограниченной ответственностью.

Первые холдинги стали образовываться еще до объединения Германии. Наиболее инициативные и изобретательные директора устраивали “мозговые атаки” с при­влечением западных консультантов. Стимулам к реорганизации выступало пони­мание того, что только в составе холдинга предприятия смогут, оставаясь гибкими и мобильными хозяйственными единицами, рассчитывать на более благоприятные условия закупок и сбыта, получения кредитов и проведения НИОКР.

По мнению западных экспертов, которых привлекали к реорганизации бывших народных предприятий, к числу первоочередных задач относятся:

 I) снижение издержек, в первую очередь накладных расходов;

 2) освобождение от “балласта” - неэффективных производств и непрофильных работ и услуг, на которые приходится основная часть накладных расходов;

 3) выработка новой стратегии производства и сбыта;

 4) использование маркетинга;

 5) реорганизация прежних горизонтальных управленческих структур в вертикальные по типу центров прибыли.

К задачам более отдаленным относится освоение управления инновациями.

С одной стороны, даже наиболее “крепкие” предприятия нуждаются в модерни­зации. С другой — самые, казалось бы безнадежные имеют шансы на выживание. Например, американская фирма “Бостон консалтинг групп” консультировала пред­приятие, выпускавшее товары длительного пользования, которые отставали от западных моделей лет на 10. И при этом были намного дороже. Тем не менее эксперты нашли привлекательные моменты в возможности специализации на производстве комплектующих узлов и в наличии разветвленной розничной сети.

Отсутствие опыта работы в условиях рынка приводит к тому, что западным консультантам приходится не только предлагать новые методы и критически перепроверять идеи, но и заниматься воплощением своих рекомендаций, работать с менеджерами.

Особенно сложен круг вопросов, возникающих при акционировании производ­ственного объединения. Это требует комплексных консультаций с привлечением различных специалистов и юридических фирм. Во-первых, необходимо с при­влечением независимых экспертов оценить баланс, возможно с участием банков или компаний, помогающих в решении финансовых и технических вопросов, связанных с выпуском акций. Во-вторых, встает вопрос об организационной структуре (дивизиональной, по типу центров прибыли и т. д.)и управленческих кадрах. Акционерное общество в отличие от семейной фирмы или общества с ограниченной ответст­венность имеет более сложную, иерархическую структуру управления. Здесь привлечены капиталы большого числа пайщиков, долями которых легче манипулировать. Поэтому в акционерном обществе управ­ление отделено от собственников и обладает большей самостоятельностью.