Современные системы оплаты труда в России, страница 6

   -- привлечение перспективных клиентов. Если работы взаимосвязаны, то групповое поощрение способствует сетевому планированию и выполнению этапов работ, оперативному решению финансовых проблем и укреплению общекорпоративного сотрудничества.

Формирование премиальной системы для центров затрат

В основе системы премирования по центрам затрат лежит определение ценности работы данного подразделения для эффективной работы всей организации.

При условии, что рассматриваемое подразделение, входящее в центр затрат, внесло определенный вклад в общие финансовые результаты деятельности организации, возможно применение упрощенного варианта расчета премии по отношению к базовому годовому окладу (вариант из раздела "Краткосрочное вознаграждение: премия по итогам работы за год (квартал)").

Для ориентации центров затрат на минимум расходов всей компании и ее подразделений размер премиального фонда можно увязать с показателями, характеризующими снижение затратной части бюджета. Таким показателем может быть сумма абсолютной экономии в целом по организации или по отдельным подразделениям.

Кроме того, экономию можно увязать с дополнительной суммой доходов и рассчитать размер премии как отношение экономии на затратах к росту доходной части бюджета.

Дополнительные поощрительные схемы для общекорпоративных менеджеров

Долгосрочные поощрительные схемы внедряются в целях мотивации руководства за многолетнее развитие и процветание организации, а также за перспективность управленческих решений.

За рубежом существуют шесть схем долгосрочного поощрения, или программ накопления капитала:

1) право выкупа акций;

2) право оценки акций;

3) ориентация на достижение определенной цели;

4) акционерная модель с ограничениями;

5) система фантомных акций;

6) модель книжной стоимости.

Право выкупа акций заключается в возможности приобретения оговоренного количества акций по определенной цене. Предполагается, что цена акций будет расти, но это зависит от общих экономических условий.

Право оценки акций объединяется с правом их выкупа.

Ориентация на достижение определенной цели предполагает награждение акциями в случае роста прибыли или доходов в расчете на одну акцию.

Акционерная модель с ограничениями предполагает, что акции передаются руководителю бесплатно, но могут быть изъяты, если он покинет организацию ранее установленного срока.

Система фантомных акций позволяет награждать руководителя не акциями, а условными единицами, равными по стоимости акциям организации. Если она процветает, то руководитель получает стоимость акций наличными.

Альтернативой праву выкупа акций является модель книжной стоимости. Согласно этой схеме акции приобретаются по текущей книжной цене, то есть по стоимости, привязанной к стоимости активов организации. Если сотрудник покидает организацию, то он может продать ей свои акции по новой, более высокой книжной стоимости. Это позволяет справляться с колебаниями на фондовом рынке.

Основная особенность реализации предложенных схем поощрения -- учет в расчете премий риска для поощряемых сотрудников в случае ухудшения финансового состояния организации.

Кроме вышеперечисленных схем долгосрочного поощрения первое лицо организации имеет право дополнительно на нормированные расходы. Их размер в общем бюджете компании определяется одним из предложенных методов и утверждается на заседании правления.

Метод 1. Процент нормированных расходов определяется по отдельным статьям на базе фактически произведенных расходов предыдущего периода.

Метод 2. Абсолютный размер фактических расходов относят к фактическим доходам организации за соответствующий период. Расчетный процент является нормативом плановых затрат первого лица организации.

При проектировании любой поощрительной схемы необходимо учитывать жизненный цикл развития бизнеса организации:

   -- для малых предприятий, переживающих бурный рост, лучше выбирать схемы разделения прибыли, так как они более просты и дешевы при внедрении и требуют меньше бумажной работы;

   -- организации, находящиеся на стадии выживания или в критической ситуации, должны придерживаться менее сложных схем, поскольку менеджерам следует сфокусировать внимание на преодолении кризиса, а не на внедрении поощрительных схем;

   -- всеобъемлющие системы вознаграждения могут позволить себе финансово устойчивые организации, имеющие хорошо подготовленных специалистов по труду и возможность пользоваться услугами консультантов.