Современные системы оплаты труда в России, страница 4

К стратегическим целям компании относится повышение прибыльности бизнеса при одновременном уменьшении затрат на осуществление уставной деятельности. Поэтому структурные подразделения компании группируются по финансовым характеристикам и, следовательно, методики расчета премий для них имеют свои особенности.

Такими группами (подразделениями) являются:

   -- центры прибыли;

   -- центры затрат;

   -- общекорпоративные менеджеры.

К центрам прибыли относятся подразделения, ответственные в рамках финансовой структуры компании (система управленческого учета) за относимые на них доходы и затраты.

К центрам затрат относятся подразделения, эффективность деятельности которых оценивается в зависимости от соблюдения ими установленной сметы затрат, сроков и качества работ (услуг). Условно эти структуры можно назвать подразделениями функциональной поддержки. Деятельность центров затрат может быть связана с формированием некоторого дохода в случае, когда услуги потребляются не только во внутреннем контуре управления, но и сторонними клиентами.

Общекорпоративные менеджеры -- группа управленцев, которую невозможно и экономически нецелесообразно соотносить с конкретной структурной единицей, поскольку функции этих сотрудников связаны с деятельностью компании в целом. Отдельно в рамках последней группы рассматривается компенсационный пакет для президента компании.

Краткосрочное вознаграждение: премия по итогам работы за год (квартал)

Ежегодные (квартальные) премии предназначены для мотивации текущей деятельности сотрудников. Круг лиц, имеющих право на премию, -- высшие и средние менеджеры, а также специалисты.

В данном разделе представлено несколько наиболее распространенных вариантов индивидуального премирования, применяемых для подразделений, входящих в центры прибыли компании.

Вариант I. Упрощенный расчет премии по отношению к базовому годовому окладу (при условии прибыльности компании в целом) по итогам работы за год (квартал).

Пример 1. Расчет премии от базового годового оклада.

В основе данного расчета лежит определение размера премии для каждой должности. Если работа в данный отрезок времени была выполнена лучше или хуже, чем запланировано, то вносятся коррективы относительно минимального или максимального размера премии. Так оценивают деятельность каждого сотрудника. Затем вычисляют общий объем премиального фонда, который сравнивают с доступной для организации величиной. В случае необходимости расчет корректируют в любую сторону.

Вариант II. Наиболее эффективная в условиях нестабильной экономики система планирования премии плюс выполнение условий премирования.

Дополнительная единовременная премия выдается в соответствии с результатом работы в зависимости от достижения целей. Использование в расчетах данных бухгалтерского баланса за предыдущий период значительно повышает стимулирующее значение премии.

Основным принципом данной системы является установление планируемого размера премии в начале года и определение величины вознаграждения на основе финансовых результатов подразделения по итогам работы за год (квартал).

Главная задача заключается в выборе показателя эффективности бизнеса. При данном варианте -- это показатель плановой величины прибыли (финансового результата).

В случае 100%-ного выполнения основного условия развития бизнеса -- получения прибыли подразделением сотруднику выплачивается 100% плановой премии от годового оклада. Чем выше должность сотрудника, тем выше доля переменной части вознаграждения.

Пример 2. Расчет премии для высших и средних менеджеров.