Організація і стимулювання праці робітників підприємства. Планування економічного і соціального розвитку підприємства (Глави 15-16 навчального посібника "Організація, планування та управління на приладобудівних підприємствах), страница 16

          Розрахована за останньою формулою оцінка ефективності праці виконавця обмежується 20 балами, тобто фактичне значення КЕП змінюється від 0 до 20. При КЕП = 0 фахівець позбавляється премії на користь членів бригади.

          Приклад. Оцінити вплив КЕП конструкторів, які працюють у бригаді, на преміальні виплати виконавців, якщо базова оцінка Б = 10 балів, максимальна оцінка – 20 балів, а премія бригади за місяць Пре = 56,1 тис. Крб.. Значення критеріїв ефективності інженерної праці наведено в табл. 15.3.

Табл. 15.3

Розрахунок КЕП і преміальних виплат виконавцям

          За даних обставин “ціна” одного балу ефективності праці дорівнює Пре / ∑ КЕП = 56100 / 66 =850 крб. Наприклад, першому виконавцю, що має коефіцієнт КЕП₁ = 17, нарахована премія Пре₁ = 850*17 = 14450 крб.

          Результати розрахунків доводять, що застосування коефіцієнта ефективності праці для розподілу премій суттєво змінює суми індивідуальних премій, які б могли одержати виконавці при зрівнялівці – 9350 крб. /56100 : 6/ на кожного працюючого в бригаді конструкторів.

15.5. Прогресивні форми оплати і преміювання працюючих

          На вітчизняних підприємствах і у закордонних фірмах часто почасова оплата праці використовується у сполученні з гнучкими формами оплати, які прийнято називати “нетрадиційними”. Наприклад, 75% американських підприємств крім трьох відомих видів оплати найманої праці /почасова зарплата робітників, річні оклади службовців, одноразове преміювання адміністративних керівників/ використовують такі форми оплати праці, як участь у прибутку компанії, одноразові премії працівникам, доплати за кваліфікацію та знання, що не лише спонукає до високої продуктивності праці, а й ставить їх заробіток у залежність від успіхів компанії.

          Аналіз досвіду розвинених країн у оплаті і стимулюванні результатів діяльності свідчить, що у таких, “нетрадиційних” методах відсутні і типові підходи. Наприклад, в автомобільній американській компанії “Лінкольн” річна винагорода становить у середньому 97% заробітної плати за рік. Тому у цій компанії протягом останніх 40 років практично відсутні плинність кадрів, а продуктивність праці в 3 рази вища, ніж на аналогічних підприємствах. Водночас річні підсумкові винагороди в Японії у середньому не перевищують 5%. Має застосування і так звана жорстка система винагород, за якого розподіляють ризик підприємства між адміністрацією і найманими робітниками. Так, французька компанія “Дюпон” для 20 тис. Робітників виплачує винагороди за підсумками виконання програми, розрахованої на 3...5 років. Кожний робітник відраховує на неї 6% річної зарплати, що повертаються при 100% виконанні плану; якщо план виконано менше, ніж на 80%, робітники втрачають свої 6% зарплати; при при виконанні плану на 125% і на 150% вони відповідно одержують 6% і 12% премії до зарплати.

          Найпоширеніша система участі робітників у прибутках, за якою диференційована річна винагорода видається готівкою або перераховується в пенсійний фонд. Цю систему оплати праці використовує більш як 30% американських фірм. Участь робітників у доходах компанії використовується значно раніше, оскільки фірма повинна виплатити річну винагороду навіть тоді, коли відсутній прибуток від виробничої діяльності.