Претензии мышления. Управленческая практика, страница 6

Седьмой тип работ - это информационно-аналитическая деятельность.

Восьмой тип работ - это кадровый менеджмент, который иногда называют управление персоналом или управление человеческими ресурсами.

И девятый - это оперативное управление, контроль и диспетчирование (от слова диспетчер).

Итак, третьим важнейшим фактором становления профессионального управления является внутренняя дифференциация и специализация. Первое - это теории, второе - перенос средств и методов, а третье - специализация и дифференциация управленческих методов. В частности формирование этих девяти типов работ.

Четвертый фактор очень важный - это появление специальной подготовки управленцев. Сегодня управленец вынужден получать два образования: одно - касающееся той области, в которой он собирается работать, а второе - управленческое. Говорят, что раньше тоже так было. Было высшее образование и партийная школа. Это в принципе правильно. Сейчас вы поймете, почему это правильно, и почему неправильно. Неправильно это потому, что там не было профессионального управленческого образования. А правильно это потому, что любое профессиональное управленческое образование работает по типу создания клуба. Если вы закончили Итон, то вы можете получить приличное место на сто тысяч долларов в какой-нибудь компании, набрать телефон, позвонить второму помощнику Госсекретаря и сказать ему: "Джим, тут одно дело. Помоги, пожалуйста". И он, поскольку он закончил с вами тот же ВУЗ, вам поможет. То есть, образование учит не столько действовать, сколько создает сеть клубных отношений. Именно они позволяют решать многие вопросы, минуя формальные структуры. В этом смысле партийная школа была способом подготовки управленцев. Обратите внимание на то, что девять типов работ приводит к принципиальной коллективности и командности управленческой деятельности. Сегодня нет больше того "Ильи Муромца", который за всех принимает решения, а есть масса специалистов, которые его подготавливают, обеспечивают, и только после этого оно может быть принято.

Если мы теперь посмотрим на эту типологию, и будем двигаться снизу вверх, то мы можем сказать, что деятельность управления все время интеллектуализируется. Чем сложнее процессы, тем больше времени нам нужно, чтобы их просчитать, тем больше управление переходит в область анализа больших массивов информации, сопоставления, просчетов, моделирования и т.д. Но при этом волевой компонент никуда не девается. После того, как вы все просчитали и поняли, что делать, надо еще и сделать. Для этого нужна воля и энергия. Управление - это сегодня профессиональная деятельность, поэтому надо знать технологии профессиональной деятельности и уметь ими пользоваться. Это первое. Второе: управление - принципиально коллективное и командное. Поэтому, какими бы качествами не обладал человек, один он ничего не сделает. Следовательно, от идеологии "Ильи Муромца" надо перейти к какой-нибудь другой идеологии, командной и групповой. Но если мы переходим на уровень отдельных людей, то у кого-то должна быть интуиция, у кого-то разум, у кого-то воля. Формально, всегда есть один руководитель, который ставит точку, но большинство серьезных решений принимается коллегиально, и отсутствие чей-либо подписи не является достаточным основанием для того, чтобы не делать этого. Есть консультанты, есть аналитики, есть держатели капитала, которые при определенном проценте риска тоже принимают участие в процессе принятия решения. Если вы 4 % в месяц гарантируете и при четырех процентах в месяц вы можете абсолютно гарантировать сохранность капитала, при 7 % вы уже вовлекаете его в процесс обсуждения принятия решения, а больше 10 % вам уже нужно от него разрешение, что он готов на риск. В середине девятнадцатого века так и было. Был инженер-изобретатель, инвестор. Он придумывал техническое решение, какой-то станок или что-то в этом роде. Затем он его внедрял, получал за счет этого высокую производительность труда. Он искал деньги, иногда сам вкладывал свои личные сбережения, а потом сам управлял этим процессом. Тогда это было органично, потому что прибыль приносил вот этот новый способ производства. Но очевидно, что для того, чтобы сегодня внедрить какое-либо изобретение, надо обладать совершенно другим типом капитала, а поэтому инженер уже не может быть капиталистом. Тот, кто делает капиталы, никогда не знает, куда их вкладывать, поэтому нужен кто-то, кто скажет, куда их вкладывать. Нужен аналитик, который считает перспективность вложений. Потом они все вместе ищут управляющего. Это ни один, ни второй, ни третий. А управляющий, соответственно, должен найти тех, кто это все будет делать. Практически - бывают исключения. То, что называется венчурными проектами, то есть там все идет не от крупного производства, а идет, прежде всего, от научно-исследовательских изобретений, там иногда создаются малые фирмы, и в них, возможно, какое-то совмещение этих функций. Хотя, практически такого не бывает.