Первая волна - это так называемая научная организация труда. Очень любопытно, как она начиналась, чтобы понимать, что входит в ее содержание. Человек, которого звали Фредерик Уинслоу Тейлор, работал клерком на верфи и время от времени наблюдал, как рабочие разгружают железные болванки. Его очень поразило, что, то, сколько рабочий разгружает за день, не зависит от его комплекции и силы. Маленькие, худые рабочие могут разгружать больше, чем большие, здоровые. После этого он занялся тем, что стал описывать, как они разгружают. Он ходил с хронометром и все записывал в тетрадь. Продолжалось это больше года. Он писал так: пришел на работу тогда-то, покурил, подошел к чушкам, наклонился под углом столько-то градусов, поднял чушку, прижал к животу или закинул на плечо, или понес на такое-то расстояние, разгрузил, сделал три ходки, остановился, покурил и т.д. Вот он полтора года описывал, хронометрировал, как они действуют, параллельно изучая психофизиологию и, пытаясь из психофизиологии выделить норму подобной деятельности, то есть как надо разгружать, чтобы уставать наименьшим образом и за определенное время делать максимум. После этого он нарисовал норму и стал ее внедрять. Естественно, больше всего этого не хотели рабочие. Поэтому кое-кого пришлось уволить, а потом нанять людей, которые отвечали за урочную или, как потом это стали называть, бригадную организацию труда. То есть, они отвечали за то, чтобы группа рабочих норму выполняла. Это были первые линейные менеджеры. Им давалась норма, задание на бригаду и они должны были обеспечить его реализацию. После этого он опубликовал все это в соответствующих журналах. Через несколько лет он стал президентом Ассоциации научной организации труда, после этого еще через несколько лет он стал одним из самых высокооплачиваемых консультантов в мире. Метод научной организации труда стал внедряться повсеместно: сначала в легкой промышленности, потом - в сталелитейной. Возникли Национальные Ассоциации научной организации труда практически во всех развитых странах, в том числе и в России. В России была третья по величине ассоциация, до тех пор, пока в 1926 году всех не расстреляли. Итак, первая волна переноса средств и методов управления из одной области в другую - это так называемая научная организация труда.
Вторая важнейшая волна 20 века - это перенос опыта торговых транснациональных компаний и просто национальных компаний. Почему? Потому что в отличие от стандартного индустриального предприятия, такие компании, во-первых, обладали диверсифицированным портфелем деятельности, это значит, что они не монопрофильные, они производят не одно что-то, а много разного. А следовательно, возникает задача: а) увязки, б) максимально эффективного использования, в) быстрого запуска и быстрой смены типа производства. Они обладали диверсифицированным портфелем деятельности, что создавало задачу для управления. Но, кроме этого, они еще обладали региональными филиалами и представительствами. То есть, они действовали не на одном рынке, а на разных рынках, имеющих совершенно разные потребительские стандарты, культурные горизонты их функционирования и, следовательно, принятие решений на этих удаленных рынках представительствами или филиалами не могло проходить по стандартным линейным схемам. То есть, если им надо принять решение, продавать или не продавать, и принять его завтра, то для того, чтобы связаться с центральным офисом, а потом дойти до первого лица, принять решение, это невозможно. По этому поводу я очень люблю рассказывать следующее. Представьте себе офис генерального директора в крупной компании. Все это происходит 2,5 года тому назад. Это не шутка. Захожу туда, там сидит начальник отдела ценных бумаг, в руках у него папочка. Я у него спрашиваю: "Чего сидишь?" Он отвечает: "Жду генерального". "Зачем ждешь?" Он отвечает: "Понимаешь, третьего дня на Владивостокской бирже был очень хороший курс акций Газпрома". Я спрашиваю: "Ну и что?" "А у нас в положение о службе записано, что без решения Генерального директора..." Я говорю: "Ты что издеваешься?" "Конечно, издеваюсь". Я ему говорю: "И долго будешь сидеть?" Он говорит: "Я уже три дня сижу, может быть к концу недели попаду". Старые линейные схемы управления, характерные для такого монопрофильного предприятия перестают работать, как только появляется диверсифицированный портфель деятельности и много площадок региональных: особенно, это характерно для предприятий, где главный менеджер еще и хозяин, и он же еще одновременно инженер-изобретатель (так было в 19 веке: он придумал нововведение, вложил деньги, создал производство и теперь им руководит).
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.