Организационная структура большинства компаний в эпоху “массового производства” была хорошо была приспособлена к условиям быстро растущих рынков. Как правило, организация имела пирамидальную организационную структуру и такой тип организационной структуры идеально подходил для целей планирования и контроля - составления операционного и финансового бюджетов и управления организацией с помощью анализа отклонений показателей бюджетов [16].
3.3. Концепция контроллинга. Бюджетирование как инструмент стратегического, оперативного и административного планирования и контроля для корпоративных структур и интегрированных производственных структур, таких как финансово промышленные группы, холдинги и альянсы обобщенный в концепцию контроллинга [17], является наиболее впечатляющей попыткой реализации системного мышления, усовершенствованных методов ФМ, совместной реализации стратегических, оперативных и административных планов, осуществляемой с помощью информационной системы. Агрегирующим инструментом управления является система бюджетов участников интегрированной структуры, а значения показателей вычисляется с помощью методов исследования операций и прогнозирования.
В концепции контроллинга преодолены главные недостатки ФМ - основным методом управления является системный подход, аналитический метод используется как дополнительный; агрегирующими инструментами управления являются система бюджетов и будущий денежный поток - инструменты отражающие будущее, желаемое, идеальное или вероятное, сценарное состояние рассматриваемой системы; преодолевается конфликт краткосрочных и долгосрочных планов (целей) - стратегических и оперативных решений. Наконец, самое главное - предприятие и его цели рассматриваются не изолированно, а в составе интегрированной структуры, поскольку рассматривать предприятие или банк изолированно - неадекватно современным экономическим реалиям. В этой связи учтены синергические эффекты совместного участия предприятий в интегрированной структуре.
Однако и концепция контроллинга имеет свои недостатки - она не способна к адаптации в новых условиях хозяйствования.
С ростом числа операций процессы производства становились все более запутанными, а управление такими процессами - все более сложными. Другой недостаток пирамидальной организационной формы - увеличение дистанции между менеджерами высшего звена и клиентами компаний. Если современные компании разбивают работу на множество мелких бессмысленных операций, распыляют власть и ответственность по громоздкой бюрократической системе, то это происходит потому, что ранее таким образом была достигнута эффективность и управляющих так учили управлять.
Старые методы управления перестали быть эффективными. В современной хозяйственной среде нет ничего постоянного или предсказуемого. Невозможно прогнозировать ни рост рынка, ни потребительский спрос, ни жизненный цикл продукта, ни степень технологических изменений, ни природу конкуренции. При разбиении процесса производства на операции возникает ( часто ) непреодолимая неэффективность, связанная с передачей ответственности от одного подразделения другому.
3.4. Концепция реинжиниринга. В 90-е годы американские исследователи Майкл Хаммер и Джеймс Чампи предложили концептуально новую модель бизнеса, которую стали называть реинжинирингом бизнеса ( БПР - Business process reengineering) [18].
Реинжиниринг есть фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес - процессов для достижения существенных улучшений в ключевых показателях современного бизнеса: результативности, затрат, качества, уровня обслуживания и оперативности.Согласно концепции БПР, три силы создают в наше время внешнюю среду компаний, которая резко отличается от ситуации в прошлом.
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.