Методы и алгоритмы анализа и синтеза организационных структур, страница 4

2.2 Математические модели синтеза и анализа организационных структур

Математические модели синтеза и анализа организационных структур предполагают представление их в виде неориентированных графов G(X,E), множество вершин {xi}ϵХ которого отражают организационные единицы, а множество дуг {eij }ϵЕ отражают взаимоотношения между элементами, в большинстве своем подчиненности и реже взаимодействия.

В качестве критериев анализа и, следовательно, оптимизации используют такие численные показатели графовых моделей как:

- общее число m организационных элементов в структуре, определяющее количеством вершин модели G(X,E), i=l,m;

- характеристиками взаимосвязей между элементами, определяемые ребрами eij модели G(X,E) между i-ми и j-ми элементами, i=l,m, j=l,m.

Для иерархических организационных структур наиболее показательными являются

R1-число уровней управления, определяемого максимальной длиной пути L +1 между верхним и нижним уровнями управления;

R2- неравномерность распределения связей между управляющими элементами организационной структуры, определяемая разбросом степеней вершин Si модели G(X,E) за исключение вершин нижнего уровня. Степень вершины Si определяется количеством дуг инцидентных i-ой вершине, а разброс определяется по формуле:

R2=max { Si } -min { Si };                                    (1.2.)

R3- структурная избыточность, характеризуемая превышением количества отношений между элементами над минимально необходимым как                                                (1.3.)

При формировании организационных структур стремятся минимизировать вышеперечисленные показатели как

 (1.4.) при

 

где:

M - минимальное число организационных единиц;

 - собственные издержки i-ой организационной единицы;

 — издержки взаимодействия между организационными единицами.

2.3 Анализ эффективности организационных структур управления

Одной из проблем при построении и оптимизации организационных структур является определение эффективности различных вариантов. Под эффективностью организационной структуры обычно понимают степень достижения целей, стоящих перед организацией, и являющихся свойством как самих структур и их элементов, так и процессов взаимодействия объектов управления (функциональных производственных элементов организации, ее окружения их взаимосвязей) и органа управления (системы управления или субъекта управления). Выявить зависимость между эффективностью деятельности организации и организационной структурой крайне трудно. Еще более сложной задачей является формализация этих взаимосвязей.

Анализ и оценка эффективности организационных структур предполагает использование 3-х следующих основных принципов:

- обобщение;

- ситуационный подход;

- комплексный подход.

Обобщение предполагает определение общих и главных характеристик, присущих всей анализируемой организационной структуре и выраженных в её миссии, стратегических целях, политике, принципах и правилах взаимодействия как внутри организации так и за ее пределами - с внешней средой. Выделяют две группы обобщений по признакам

1. По принципу достижения результата.

2. По степени обоснованности, концентрации и согласованности усилий в достижении результата.

Первая группа по принципу достижения результата основана на поиске благоприятных возможностей, а не путей решения постоянно возникающих проблем в его достижении. На обнаружение и реализацию благоприятных возможностей и предупреждающих действий (на улучшение, совершенствование) должны планироваться и выделяться ресурсы отдельно от ресурсов на восстановление прежнего состояния после сбоев, отказов, аварий, брака и различного рода катастроф. Зачастую вышеперечисленные проблемы возникают из-за не компетентности руководства и исполнителей. В системах менеджмента значительное внимание уделяется процессам производства продуктов и услуг, а управление организацией остается практически без внимания. Вместе с тем, лишь 15-20% проблем, связанных с качеством продукции, возникают по вине непосредственных исполнителей производственных процессов, а 80-85% — по вине управленческих процессов, ответственность за функционирование которых несет высшее руководство. Однако одной компетенции в деятельности организации недостаточно, необходимо завоевание лидирующего положения в выбранном сегменте рынка, которое должно также обеспечиваться за счет лидерства руководства, маркетинга потребностей, лучших достижений, собственных возможностей и анализа тенденций их развития.