Фирма Фуджи объявила о создании новой кинокамеры. Фирма Кодак не вела в этом направлении исследований. Традиционно цикл разработки нового изделия в Kodak – это неделя. Такое длительное отставание от Фуджи позволило бы последним приобрести конкурентные преимущества на перспективном рынке. Для того, чтобы сократить этот цикл фирма Kodak провела РБП разработки нового продукта. Фирма решила проводить параллельно-последовательный подход. Последовательный – долго по этапам, при параллельном - нестыковка при проектировании.
Кодек применила технологию, которая применялась в космической промышленности «кадкан» и называлась одновременной инженерией. Суть подхода в том, что инженеры разрабатывали несколько узлов, деталей одновременно. Делали всё это не на бумажных носителях, а на компьютере. Программа позволяла сохранять разработки и вечером конструктора инспектировали базу данных, выявляли несостыковки между узлами, деталями кинокамеры и оперативно их устраняли.
Всё это позволило сократить процесс разработки выпуска нового продукта с 70 недель до 38 недель. Кроме того, новый процесс позволял промоделировать сборку нового продукта до его изготовления, и стало возможным выбирать те конструкции, которые проще и дешевле в производстве. Благодаря этому кодак уменьшила стоимость спроектированной кинокамеры на 25%. Таким образом не позволило фуджи занять перспективное место на рынке.
Во всех перечисленных случаях применения РБП можно заметить следующее:
1) ориентация на процесс, т.е. во всех перечисленных случаях положительный результат был получен не благодаря ориентации на узкую задачу, решаемые в границах подразделения, а благодаря рассмотрению всего процесса в целом;
2) амбиции, т.е. все компании, ставили перед собой цели обеспечить качественный прорыв в решении задачи. Их не устраивали улучшения на 30-50%. Обеспечиваемые автоматизацией;
3) отказ от установленных правил, т.е. компании, приходили к необходимости отказываться от ранее установленных правил;
4) информационные технологии, т.е. средствами, которые позволяли в каждом конкретном случае перепроектировать и обеспечить функционирование процессов были информационные технологии.
2
ОАО «прогресс» – данное предприятие занималось мясопереработкой, розливом минеральной воды, торговлей виноводочными, табачными изделиями и народного потребления. На предприятии работала 4,5 тыс. чел. Организационная структура данного предприятия в течение последних 15 лет существенно изменялась. Предприятия пыталось приспосабливаться под изменения внешней среды. Так перестройка привела к акционированию предприятия и созданию отдела ценных бумаг. Возрастание роли финансов привело к разделению финансово-сбытового отдела на отдел сбыта и финансовый отдел. Далее возникла необходимость продвижения своей продукции и создание отдела маркетинга, однако не все блоки организационной структуры управления претерпевали такие изменения. Управление персоналом предприятия оставалось по-прежнему неизменным. В предприятии существовал отдел кадров, который подчинялся генеральному директору. Отдел труда и з/п он также подчинялся генеральному директору. Отдел экономики и цен подчинялся зам директору по экономике. Бюро по охране труда подчинялось гл инженеру. Т.е. всё что касалось управления персоналом предприятия было организационно разобщенным. У кого возникла мысль перепроектировать процесс управления персоналом?! Этот процесс обладал рядом особенностей, он являлся масштабным, т.к. в него вовлечено большое количество персонала; управление персонала являлось внутренним процессом управления предприятием; процесс был вспомогательным, он обеспечивал эффективность работы основных процессов, это выпуска готовой продукции. Поэтому пришла мысль создания единого бизнес-процесса, в котором бы выполнялись следующие этапы управления персоналом:
1) кадровое планирование,
2) подбор кадров,
3) отбор кадров,
4) определение з/п, льгот,
5) профориентация и адаптация,
Уважаемый посетитель!
Чтобы распечатать файл, скачайте его (в формате Word).
Ссылка на скачивание - внизу страницы.