Реинжиниринг бизнес-процессов – новое направление в теории менеджмента: сущность, место и роль, страница 12

- Растянутое проведение реинжиниринга. Проведение РБП создает определенное напряжение в коллективе, и затягивать проект очень опасно. Как правило проведение РБП можно закончить в течение 12 месяцев, чтобы компания прошла путь от декларации идей до завершения первой версии бизнес – процессов. Затяжка времени приводит к тому, что люди становятся не терпеливыми, сбитыми с толку и считают что это очередная компания фальшивых преобразований.

Тема 3. БИЗНЕС – ПРОЦЕССЫ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКА

1. Особенности перепроектированных процессов

2. Структура перепроектированного и традиционного предприятия

3. Определение понятия бизнес – процесс, классификация бизнес – процессов

4. Поиск, выбор, критерии выделения бизнес – процессов и их перепроектирование

1

Несколько работ объединяются в одну, т.е. характерным свойством перепроектированного процесса является отсутствие сборочного конвейера, где выполняются простые задачи. Вместо этого различные работы, задания интегрируются. На практике не всегда удается при проведении РБП сжать все шаги процесса для выполнения одним человеком. Сжатие происходит, и работник все равно выполняет большее количество заданий.

Исполнитель принимает самостоятельные решения, в ходе РБП происходит не только горизонтальное, но и вертикальное сжатие процессов, т.к. исполнитель уже не должен обращаться к управленческой иерархии, а сам принимает самостоятельные решения на своём месте. В традиционном же предприятии всё наоборот.

Шаги процесса выполняются в естественном порядке. РБП освобождает от линейного упорядочивания работ и позволяет их выполнять в естественном порядке, т.е. там где это возможно работы осуществлять параллельно. Все это приводит к ускорению выполнения процессов. Уменьшается время, на которое тратиться на устранение несоответствий между предыдущими и последующими шагами выполнения процесса.

Процессы имеют различные варианты исполнения. Традиционный процесс производства массовой продукции. Исполняется идентично для всех входов, в новых же процессах имеются различные версии выполнения процессов. При этом осуществляется некоторый проверочный шаг, чтобы определить по какой версии далее будет осуществляться процесс.

Работа выполняется там, где это наиболее целесообразно. В традиционном предприятии работа организуется вокруг специалистов, сгруппированных в специальные подразделения (расчетный отдел, отдел заказов, транспортный отдел). Если, какому, то отделу требуется купить карандаш или резинку или клей необходимо обратиться в отдел заказов. А отдел заказов уже находит этот товар, договаривается о цене, оплачивает его и далее передает в расчетный отдел. Этот процесс очень расточителен по времени. Несколько подразделений взаимодействуют между собой. Проведенный анализ показал, что для того, чтобы купить батарейку или карандаш стоимостью в 10 рублей, предприятие затрачивает на приобретение около 100 руб. Поэтому, после перепроектирования каждому отделению устанавливается свой лимит затрат на подобные вещи и работники этих подразделений оперативно сами себя снабжают.

Уменьшение проверок и управляющих воздействий. Проверки и управляющие воздействия не приносят материальных ценностей. Поэтому задача РБП, осуществлять их в такой мере, в которой это экономически целесообразно. На практике, в традиционном предприятии стоимость проверок превосходит стоимость потерь, которые бы имели место при отсутствии проверок.

Минимизация согласований. Задача РБП – минимизировать согласования в ходе процесса путем сокращения внешних точек контакта.

Уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта. Механизм уполномоченного менеджера применяется в тех случаях, когда шаги сложны или же распределены таким образом, что интеграция их силами небольшой команды невозможна. И чтобы выполнять эту роль менеджер должен быть способен отвечать на эти вопросы и решать все проблемы этого бизнес – процесса. Он должен иметь контакт со всеми исполнителями и руководством предприятия.