Мировой опыт развития транспортных монополий, страница 2

Со временем SJ значительно расширила спектр предоставляемых услуг. В связи с чем внутри SJ Group образовались несколько дочерних предприятий различной формы собственности (табл.1.4). Для управления дочерними предприятиями, занимающимися предоставлением дополнительных услуг, была создана холдинговая группа ABSwedcarrier.

Таблица 1.4

Дочерние компании в составе ABSwedcarrier

Продолж. табл. 1.4

Примечания:

1.*Совместное предприятие с железными дорогами Италии

2.** Продана в 1996 г.

Дочерние компании, которые входят в состав ABSwedcarrier, в оперативном отношении находятся в подчинении бизнес-секторам SJ. Бизнес-сектор пассажирских перевозок, например, координирует работу Trafikrestauranger; бизнес-сектор грузовых перевозок — Swelast, CombiTransSweden, RailCombi и SweRailItalia, подвижного состава TGOJ и SweMaint [16].

Результатом проведения реформ стало значительное улучшение финансового состояния железных дорог Швеции. Прибыль SJ выросла с 29 до 1088 млн. шведских крон. Эксплуатационные расходы ежегодно снижались на 3 %. Сокращение затрат стало возможным благодаря смене организационной структуры в грузовом сообщении, четкому использованию вагонного парка и закрытию лишних депо.

Также необходимо отметить, что в результате проведения реформ повысился уровень предоставляемых услуг как в сфере грузовых, так и в сфере пассажирских перевозок благодаря вводу нового модернизированного подвижного состава, обновлению станций и принятию прогрессивной логистической концепции. SJ смогла получить возможность усилить свои позиции на транспортном рынке, особенно в дальнем пассажирском сообщении. Немаловажную роль в этом сыграло отделение основной сети железных дорог от региональной.

Сильная сторона шведской модели ‑ принцип заказа для нерентабельных железнодорожных перевозок, которые дотируются государством и регионами. Этот принцип работает в полной мере, когда заказ на перевозку получен в конкурентной борьбе. Но там, где SJ имеет монопольные права, такая конкуренция невозможна. Однако, несмотря на конкуренцию со стороны частных компаний-операторов, основной объем работ выполняется государственной компанией SJ.

Таким образом, с одной стороны требование директивы ЕС выполняется не полностью, с другой ‑ ограничивается возможность дальнейшего улучшения финансового состояния железных дорог, так как внедрение конкуренции способствует получению экономии в размере 30 ‑ 40% расходов [13].

В Германии реформа железных дорог началась в январе 1994 г. Проведению реструктуризации предшествовал ряд важных событий. В апреле 1993 г. был принят закон, который с 1 января 1994 г. вывел вопрос тарифообразования из-под административного контроля со стороны министерства транспорта. Исключение составили пассажирские тарифы в пригородном сообщении. Одновременно с объединением Государственных железных дорог ФРГ DB и бывшей ГДР DR и созданием Акционерного общества “Государственные железные дороги Германии” DBAG были аннулированы некоторые задолженности.